TALENTOS Y CONTRATACIONES

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Antes de elegir qué tipo de negocio se llevará adelante, se debe contar con aquellos que lo harán realidad. Un negocio es un viaje y hay que tomarse el trabajo de buscar a los mejores para asegurar el éxito.

Los talentos son muy superiores al promedio, capaces de concretar una visión y asegurar los más altos niveles de competitividad en el mundo de los negocios. El éxito de la organización es proporcional a la performance de sus cuadros de liderazgo. La búsqueda de personas brillantes y la creación de un grupo de elite que ocupe los futuros puestos directivos asegura el desarrollo sustentable del negocio. Para garantizar la excelencia se necesita contar con los mejores, éstos se descubren, no se forman.

Hay distintos tipos de talentos: artísticos, deportivos, y organizacionales o ejecutivos, que por sus características serán ejecutivos de alto rendimiento.

Los empresarios no son necesariamente talentos ejecutivos, porque se basan en una lógica e iniciativa muy particular que se fundamenta totalmente en su visión. Los talentos ejecutivos tienen una visión pero su lógica y comportamiento están más vinculados a otras capacidades. Es probable que algunos de estos lleguen a un nivel de evolución que les permita convertirse en empresarios, pero, mientras tanto, son fundamentales para llevar adelante las empresas de otros empresarios.

Un talento es una persona extraordinaria, con capacidad para resolver distintas situaciones de manera exitosa, y con fino criterio de negocio; tiene un excelente nivel de respuesta en cualquier tarea, sector y circunstancia. Ser bueno para una cosa y no para otra es lo más común, pero no es propio del talento. No responden a una cultura organizacional particular sino que tienen una única y misma cultura, la del alto rendimiento; es un error de la gestión por competencia definir tipos de talento según cada cultura. El talento es talento más allá de la cultura y la organización. Influye en los demás por su capacidad y decisión, funciona como referencia dentro del grupo, su opinión es considerada, sin importar la posición jerárquica que ocupe.

Los jefes deciden lo que hay que hacer por autoridad jerárquica, mientras que el talento influye por autoridad moral, consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo para alcanzar un objetivo, porque inspira autoridad y confianza. Mira a largo plazo, marca objetivos ambiciosos para la organización y consigue ilusionar al equipo; anticipa los cambios y se adelanta a los competidores. Integra en sus metas el bien de la empresa y el de sus miembros, pero tiene en claro que lo prioritario es el negocio, y los demás le respetan esa prioridad. Logra que sus colaboradores se identifiquen con sus metas, que las hagan propias y luchen por ellas. Una vez que el talento tiene definido su objetivo, lucha con determinación para concretarlo y representa para el resto un auténtico ejemplo de dedicación y coraje.

El talento prefiere ir de función en función porque necesita crecer y cambiar para aprender y desplegar su capacidad; sabe que tiene que haber alguien que lo reemplace, y no quedar atrapado en un puesto. Para él éste es un mal necesario de la estructura para poder funcionar; pero el talento no demanda estructura, ni está esperando la seguridad o protección que dan los cargos, no los valora sino como un medio para el desarrollo. En la medida que encuentra un sucesor, queda libre para desarrollar otras actividades, se toma el trabajo de formar o buscar a su sucesor él mismo. Es la diferencia entre la gente clave y la posición clave, donde lo que importa es el rol y la función de la gente, el quién, y después el qué, es decir el puesto.

El talento es el número diez del deporte, del cual no se espera lo mismo que del resto de los jugadores. Cada uno de los otros puestos tiene sus responsabilidades, reglas claras y definidas: defender, atacar, un lugar, etcétera; en cambio el número diez es diferente, se espera que agregue lo nuevo, lo original, que sorprenda, aportando la magia y la energía que ni siquiera él mismo puede manejar. No es necesariamente el que dirige el juego, ni el que plantea la estrategia o las jugadas, ni el entrenador, ni el capitán; no se espera que haga las cosas bien según las reglas o las mejores prácticas, sino que las use para crear algo diferente.

Al diez, como al talento, se le perdona todo porque se sabe que su función es equivocarse creativamente, desconcertando muchas veces a los que están a su alrededor por resultar impredecible. No le importa equivocarse porque su prioridad es encontrar lo nuevo, y asume el costo del error como parte de sus intentos. Son difíciles de definir porque traen siempre la novedad de lo que todavía no se sabe, pero si bien son complejos de entender, es fácil notar que son seres especiales.

La confianza y la capacidad de un diez o de un talento aportan originalidad al juego o al negocio, que es otro juego, con un estilo y una belleza singular. El diez es la estrella de la cancha y el talento es la estrella de la organización, todos hacen las cosas bien, pero ellos brillan y hacen brillar a los demás. Son la unidad de distintas dimensiones: individuación, inteligencia, confianza, dinamismo, ownership, relaciones interpersonales, autoridad y liderazgo. El talento no tiene que ser necesariamente brillante en todos los aspectos, pero no puede ser deficiente en ninguno.

Las características del talento hacen pensar que para llegar a ese nivel es necesario haber nacido así. Sin embargo, la mayoría tienen en potencia los dones del talento, pero pocas encuentran un ambiente propicio y facilitador para desarrollarlos. No es un talento el que quiere, sino el que pudiendo se toma el trabajo de evolucionar. Por más innatas que sean algunas cualidades todos deben desarrollarlas. Muchos las desarrollan gracias a un difícil y profundo trabajo de auto-reflexión. Excepcionalmente, si alguien se lo propone y asume una opción de cambio radical, puede convertirse en un talento, pero esta opción es siempre personal, nunca de un tercero. La empresa no puede asumir la responsabilidad de ese cambio profundo; sólo puede facilitar un ambiente para que se vea la conveniencia de cambiar, ésta debe encontrar en el mercado laboral a quienes ya son talentos, para garantizar el negocio y asegurar su crecimiento.

La individuación es la madurez en el desarrollo de lo propio, la excelencia de la originalidad y la autonomía del sí mismo, es la no comparación por el conocimiento de los propios dones y capacidades; las fallas en este proceso se ven en la búsqueda constante de parámetros externos.

El talento no se compara con los demás, sino consigo mismo: “Voy a ser lo mejor que pueda ser”. Compite con su propio desarrollo, buscando superarse constantemente. Tiene un gran compromiso consigo mismo, no con la organización en la que trabaja. Su prioridad es la evolución propia, y considera al negocio como un espacio para desarrollarse, no un fin en sí mismo. Retener al talento es darle el lugar para que pueda lograrlo.

En su búsqueda de superación, es autocrítico, ya que centra su crítica en sí mismo para encontrar patrones de aprendizaje y de crecimiento, no para torturarse, frustrarse ni resentirse con el éxito ajeno. El talento conoce sus capacidades pero no las utiliza para despreciar a los demás, valora el talento de los otros y lo usa para maximizar el propio. Posee originalidad y un estilo personal, aporta lo nuevo, único e irrepetible dando respuestas sorprendentes. No busca cumplir con una receta ni con las mejores prácticas de ningún libro, es natural, su comportamiento y su forma de conducirse tienen la gracia y la frescura de lo espontáneo.

El equilibrio de su personalidad incide en su entorno por su congruencia motiva. Cuenta con una moral autónoma que le permite analizar cada situación como única, teniendo en cuenta el contexto y buscando respuestas novedosas para alcanzar el mejor resultado posible. No se guía por una tabla moral: “Esto está bien o esto está mal”. No tiene prejuicios, ni reglas, ni preconceptos que limiten su creatividad; rechaza el diálogo lleno de reglas y genera sus propias ideas. Nunca es complaciente con ellas, sino que defiende con fuerza y naturalidad sus razones. Si tiene que decirle a un superior o al dueño de la compañía que está equivocado, lo dice. Busca resolver la necesidad de fondo del negocio, sin preocuparse por cómo lo pueda tomar su superior.

El talento tiene gran capacidad para pensar y adquirir conocimientos, para procesarlos, y para generar rápidamente experiencia. Su ambición, por otra parte, está dada por la obligación que tiene de desplegar sus capacidades. No tiene la ambición de quien enmascara su impotencia para alcanzar lo que no se merece. Siempre demuestra que es prescindible, hace todo lo posible para que no se lo necesite, busca que su puesto y su trabajo, enmarcado en determinada metodología, lo pueda hacer cualquiera. No busca eternizarse en una posición; prefiere estar libre para crecer. Siempre tiene su reemplazo, se sabe importante, pero no crítico. Cuando un talento se va, no se interrumpe la operación, pero sí hay un daño en el corazón del negocio.

La inteligencia es la capacidad de resolver problemas de complejidad creciente de manera gradual. Se trata tanto de dar respuestas adaptativas a las nuevas demandas del negocio como de encontrar relaciones nuevas entre conceptos conocidos. Ser un talento tiene relación con una capacidad matemática superior y el coeficiente intelectual que, medido por técnicas psicométricas, es alto. El coeficiente intelectual de un talento suele ser superior a 120, y está vinculado a un excelente rendimiento académico. Sin embargo, no todos los altos promedios son talentos, pero el alto rendimiento en los estudios permite segmentar el mercado eficientemente e identificar a los talentos. Es recomendable empezar buscando entre aquellos que se destacaron en sus estudios.

El talento posee un balance armónico de sus emociones. Por otro lado, tiene memoria por naturaleza o cuenta con herramientas dinámicas para disponer rápido de la información; desarrolla estrategias de memoria, porque confía poco en ella; no deja librado al azar de la memoria sus asuntos importantes, puede enfocarse en una tarea por un tiempo prolongado. El talento es capaz de perseverar tanto en el análisis y comprensión de un problema, como en la acción necesaria para conseguir lo que se propuso.

Realiza un buen balance entre pensamiento y acción, lo cual le permite concretar sus ideas – que son viables y pueden ser llevadas a la práctica– sin aislarse en fantasías. Es pragmático y eficiente: comprende los problemas y encuentra la solución con criterio práctico. Si se le delega un problema, se tiene absoluta tranquilidad de que lo va a resolver.

El talento suele ser ordenado, porque su orden exterior es el reflejo de su orden interno. El no perder tiempo buscando cosas que ya podrían estar en su lugar, lo vuelve más eficiente. Además, sabe priorizar y ponderar los eventos según su importancia e impacto, distingue lo urgente de lo importante, y sabe resolver lo urgente centrándose en lo importante.

Es metódico; establece cadenas lógicas de procedimientos para establecer metodologías eficientes. Se enfrenta una sola vez con el mismo problema; cuando ocurre nuevamente ya tiene desarrollado un sistema que lo anticipa o lo resuelve sólo. El talento busca que el negocio no dependa de personas, sino de procesos, establece planes con hitos bien definidos para poder controlar y evaluar su gestión. No deja las cosas libradas al azar, ni entra en discusiones estériles que no remitan al plan. Siempre piensa antes de actuar y nunca da respuestas apresuradas. Antes de entrar en acción, evalúa la situación para dar la mejor respuesta en el contexto dado. No considera como un gran valor de la inteligencia a la velocidad, sino a la lucidez, a la claridad y a la precisión.

El talento es perceptivo y capta la necesidad de fondo; esto es, lo que el otro o el negocio necesitan, más allá de la demanda explicitada. Acierta en su lectura de las necesidades reales, gracias a que es capaz de trascender la superficialidad de la demanda, y centrarse en lo realmente necesario y provechoso. Posee una visión global, entiende los contextos y sus componentes. Sabe que la realidad es muy compleja como para poder definirla con palabras como todo o nada, nunca o siempre. Entiende el negocio con toda su complejidad, identifica y pondera los puntos críticos del negocio en cada contexto y detecta los factores de rentabilidad.

El reconocimiento del error está por debajo del reconocimiento de sus logros, que le permite desarrollar su confianza. Sin embargo, no teme equivocarse y aprende siendo conciente y amigo de sus errores, porque le permiten superarse. Si se equivoca lo dice, sin miedo a dañar su imagen. Antes de ser juzgado por otros es juzgado por él mismo. Siente en el error un reconocimiento a su iniciativa y el valor del aprendizaje. También tiene la capacidad de aprender del error ajeno: no necesita experimentarlo en carne propia para aprender. Si ve que en otro hay un error, también lo hace propio para que deje en él la huella del aprendizaje. Para saber que el tren es duro y viene fuerte no necesita ponerse en las vías.

A la hora de buscar colaboradores, sabe detectar a aquellos en quienes podrá confiar, ya sea por su capacidad o por su actitud. El criterio para elegir de quienes rodearse puede guiarse por la intención o por los resultados reales; si éstos no son buenos y se valora la intención se debe ser muy cuidadoso, ésta supone la expectativa de que el otro puede cambiar, aquí también se pone en juego la omnipotencia de creer que se puede cambiar al otro, sin notar que se puede estar traicionando la visión de largo plazo. El talento es tolerante, pero no arriesga el negocio por un supuesto compañerismo. Su mejor amigo es su responsabilidad con la visión. Cree tener suerte por su capacidad de ver y aprovechar las oportunidades.

Un rasgo propio de los talentos, probado por las estadísticas, es que no fuman. Los inteligentes tienen un registro conciente de que se están haciendo un daño. El talento se da cuenta de que fumar no está bien, y cuenta con los recursos suficientes para posponer, en un esquema de prioridades, una satisfacción pasajera que deteriora su cuerpo.

El talento confía en otros –la confianza en los otros refleja la confianza en sí mismo–, y de esa manera saca lo mejor de ellos, valora sus capacidades, y delega. Sabe reconocer el talento ajeno, disfruta de la capacidad de los demás y no los admira por sus cargos o posesiones, sino por su inteligencia. Como confía en sí mismo, puede admirar a otros sin competir ni sentirse amenazado. El talento genera un halo de admiración que lo protege de amenazas y presiones. La confianza es la capacidad de creer en uno mismo y en las propias capacidades; es la condición para ver un futuro positivo. Principalmente, el talento cree en su capacidad; sabe que es capaz –que cuenta con los recursos para transformar la realidad–, y que sus logros son el resultado de una capacidad concreta desplegada.

No necesita reconocimiento ajeno, porque no vende una imagen, sino que se concentra en su propio desarrollo y al lograrlo se autoreconoce. No está pendiente del logro para mostrarlo a los demás, no busca impresionar, ni llamar la atención, mucho menos inventar resultados para parecer valioso. Si la verdad no favorece su imagen, no le preocupa. No exagera sus logros, ni repara en resultados pasados sino que se centra en abordar y resolver los futuros. Su nivel de ansiedad es bajo, su tranquilidad potencia su lucidez y la eficiencia de sus recursos intelectuales.

Siempre dice la verdad y no tiene problemas en exponerla a cualquiera en cualquier momento porque es la mejor razón a la que llegó hasta el presente, y en caso de encontrar una versión superadora, la cambia. No necesita imponer su verdad, lo que necesita es encontrar siempre una razón mejor, y por eso no tiene reparo en poner sus argumentos sobre la mesa. Defiende sus ideas con naturalidad y convicción, sin querer ofender ni atacar a nadie, pero si ve que alguien tiene razón, cede su punto de vista. Esto lo hace fuerte por su flexibilidad y capacidad de adaptación. Es positivo, ante la duda va para adelante, no da su aprobación a cualquier cosa, pero cuando tiene que enfrentar un cambio, valora la riqueza y el aprendizaje que puede brindarle.

El dinamismo es la agilidad con que se mueven sus recursos internos; el movimiento que sus capacidades generan en él. El talento siempre es protagonista porque su capacidad lo pone en el centro de la escena; no pasa inadvertido, pero no por querer llamar la atención, sino debido a que su nivel de actividad es tan alto que se vuelve imposible ignorarlo. Nunca espera órdenes en caso de “no tener nada que hacer”, sino que va en busca de los espacios donde pueda hacer su mayor aporte de valor; es la solución a los problemas, no quien los genera.

El ritmo de su trabajo parece estresante, pero como puede dar respuestas a las demandas del medio, no se estresa; su ritmo no está vinculado a la desesperación de no estar a la altura de las circunstancias, sino al entusiasmo que le da el círculo virtuoso de sus logros. Busca el aprendizaje y su superación constantemente. Si no puede ampliar su horizonte en el lugar en que se encuentra, irá donde sí lo pueda hacer; no demanda capacitación, sino que se autocapacita porque encuentra el aprendizaje en los desafíos del trabajo. No adopta un rol pasivo de exigencia de capacitación, puede aprender de la experiencia y del análisis de las situaciones cotidianas. El talento tiene un dinamismo de aprendizaje constante por lo que su evolución no tiene que ver con cargos ni sueldos, sino con funciones que satisfagan su necesidad de desarrollo.

Tiene un nivel de exigencia poco común consigo mismo y con los demás; impone un ritmo sostenido que hace que todo en la organización pase más rápido. Puede trabajar una gran cantidad de horas de manera eficiente, sin altibajos, y es un motivador de los demás porque no espera que nadie lo motive; la motivación está en su interior. Un buen modo de identificar a quien no es un talento es prestando atención a la demanda de motivación.

El talento es un entusiasta por naturaleza; las actividades lo exaltan, lo entretienen y entusiasman en cada una de las situaciones y obstáculos a sortear, tiene capacidad de juego por la confianza y la relajación con las que cuenta. Por sus variados recursos, es muy flexible pudiendo desempeñarse en cualquier sector de la organización: administrativo, comercial, o en cualquiera donde crea que tiene algo para aportar y aprender. Por su capacidad de cambio es un excelente piloto de tormentas, es buscado en las crisis ya que aunque todos pierden el control, él guarda la serenidad y el tacto necesarios para resolver los conflictos en medio del caos. Cuando se le presenta un obstáculo, en lugar de evitarlo o tratar de que pase rápido, adapta la situación para sentirse cómodo. Puede disfrutar de la adrenalina de una situación compleja.

El talento es un generador de cambios, impone un ritmo de transformación en cualquier sector, sabe transmitir la necesidad de llevarla a cabo, sus beneficios y la confianza requerida para concretarla. Da seguridad en el contexto de incertidumbre que producen los cambios, así como asume las consecuencias y costos de sus decisiones y acciones. En los cambios se generan fricciones y muchos se oponen o enojan, pero el talento puede absorber y afrontar ese costo.

Sabe asumir los riesgos y aprovechar las oportunidades que se presentan, hace frente a la frustración de no alcanzar los resultados, y se arriesga en nuevos intentos hasta alcanzarlos. Con respecto a las oportunidades, maximiza sus capacidades para captarlas, al no dejarlas pasar se diferencia del resto, que sólo se queja ante la falta de oportunidades.

El talento asume a la empresa o al negocio como si fuera propio, sin serlo. Enfrenta los problemas que nadie quiere enfrentar; es un tema de diferenciación, hacer todo bien es competir por costo. Agrega valor cuando nadie se lo pide, por iniciativa propia. Es responsable de sus resultados: no busca culpables ni salvadores; su estrategia es tomar el control de su propio destino y responder fielmente al desarrollo de sus capacidades y habilidades. Siempre la pelota está de su lado. No se queja sino que asume su responsabilidad, y toma decisiones. Puede ser crítico, pero sólo en un contexto activo de transformación de la realidad. Tampoco se justifica ni da explicaciones por sus resultados; es directo y objetivo en el análisis de las situaciones.

Antepone los logros al dinero, ya que su prioridad es el despliegue de su propia capacidad, y los logros que le permiten validarla. El dinero es una forma de validar la capacidad, pero no un fin en sí mismo. Además, prioriza el objetivo sobre el tiempo o el esfuerzo que la tarea pueda demandar; garantizando los resultados. No cumple horarios, porque éstos son un marco para desarrollar la actividad. Al buscar el resultado, considera secundario el tiempo que le demande llegar a él.

Soporta altas cargas de trabajo por su entusiasmo, sin convertirse en un adicto al trabajo. Puede posponer otras actividades en función del logro de un objetivo definido, su prioridad es asumir la responsabilidad.

El talento sabe establecer vínculos empáticos y transmitir entusiasmo a su alrededor, no es agresivo por impotencia; si bien su posición puede resultar violenta para algunos, está vinculada a la contundencia y al convencimiento para llegar al objetivo. Es la firmeza y la determinación que pone en juego lo que puede generar resquemores, pero nunca la agresión del impotente. La impotencia frente a la dificultad para resolver problemas es lo que genera agresividad.

El talento basa sus vínculos en el respeto y no en el afecto, éste puede estar o no, pero lo que no puede faltar es la valoración. El talento no se victimiza ni busca la ayuda de los demás a partir del afecto, por haberlos conmovido mostrándose débil, no busca nunca protección generando lástima, tampoco es susceptible; no se siente perseguido respecto a la performance de su trabajo ni entra en provocaciones; no percibe que lo estén atacando, razón por la cual no necesita estar defendiéndose constantemente.

Es sociable por la inteligencia, pero no es necesariamente extrovertido ni el que habla más fuerte, ni el más amistoso o el que tiene mayor capacidad para desarrollar amistades. No necesariamente posee una supuesta habilidad de liderar, imponerse, coordinar o exponer. Puede ser introvertido, pero no tiene dificultades para compartir su verdad y generar la sociabilidad mínima para poder desenvolverse. El talento con tres palabras define todo el contexto y hace valorar su argumento inteligente.

Sabe monetizar la sociabilidad, es empático porque capta al otro y sus necesidades; se puede poner en el lugar del otro sin dejar de darle prioridad a la búsqueda de resultados. Se siente valioso, sabe lo importante que es para los demás su presencia, por lo que es responsable en sus compromisos asumidos; es puntual. También es respetuoso con el otro, a quien valora. Entiende que “no hay que hacer a los otros lo que no le gusta que le hagan a uno”. Es así que no hace esperar a nadie, porque no le gusta que lo hagan esperar. Sabe que ser puntual es una manera de ser eficiente, optimizando el recurso más valioso: el tiempo.

El talento se sabe vincular con sus superiores y con la estructura de la organización, obedece, aunque sin someterse, porque si bien ejecuta las órdenes que se le dan, siempre hace un análisis previo de su conveniencia. Si no coincide con su superior, acepta las órdenes, pero nunca deja de expresar su punto de vista por su compromiso con la verdad. No considera las normas como una limitación, sino como una herramienta que le permite ser más eficiente. Si están en contra de los buenos criterios para llegar a los resultados deseados, las cuestiona y lucha por cambiarlas. No necesita supervisión, porque su superior sabe que le puede asignar cualquier actividad sin tener que estar encima de él; está tranquilo y confiado en que la hará, incluso mejor que lo que él podría hacerla.

Cuando tiene que hacer cuestionamientos, los hace sobre las ideas, no sobre la autoridad; los superiores se dan cuenta de ello y por eso confían en él. El talento es responsable y discreto respecto de la información confidencial. Debe estar en contacto con la dirección; si bien puede trabajar en cualquier sector, debe tener diálogo directo con los directores, que le marcan las oportunidades y los métodos para potenciarlo, desarrollarlo y retenerlo. Los directivos deben valorarlo sin temor a que sea una amenaza.

En los altos niveles directivos, la originalidad de un talento puede hacer que entren en fricción con él otros directivos, esto hace que en algunas ocasiones se vea obligado a dar un paso al costado, en busca de otro lugar donde desplegar su potencial.

Los talentos son una minoría muy reducida en el mercado laboral; estadísticamente representan menos del uno por ciento. El porcentaje de talentos encontrados al azar es muy bajo, resultando que la mayoría de los hallazgos responden a una estrategia delineada. La búsqueda de talentos demanda tiempo, dedicación, preparación y esfuerzo. Se deben evaluar cientos de candidatos para encontrar un talento y aun así puede no aparecer. Se puede entrevistar a trescientos candidatos y no encontrar a ninguno, o ver a cincuenta y encontrar a dos. No saber cómo encontrar o identificar a los talentos lleva a las empresas a creer que solo aparecen de casualidad. Si no se sabe cómo planificar la búsqueda de talentos es lógico que se piense que es una tarea imposible. La empresa tiene que saber que los puede identificar, atraer, incorporar y posteriormente retener; tiene que estar preparada para recibirlos.

Un talento no es normal, ni responde a los criterios propios de las técnicas clásicas de evaluación diseñadas según curvas de normalidad; lo especial, original y singular de un talento hace que no existan estándares técnicos para identificarlos. Los talentos escapan a los moldes de las clasificaciones. Al no responder a los criterios de normalidad, las evaluaciones psicotécnicas no reflejan al talento porque están estandarizadas en función del comportamiento de la media de la población.

El talento está lejos del término medio: en los extremos de estas evaluaciones están los que tienen una capacidad deficiente y en el otro los que tienen una sobresaliente, donde está el talento. Los que operan las técnicas clásicas, al encontrarse con alguien demasiado capaz, quedan desconcertados, confundidos y no lo recomiendan; de esta forma, rechazan a aquellos que bien podrían ser talentos. Los modelos de gestión por competencia pueden servir para búsquedas orientadas a cubrir una vacante, pero no para gestionar una estrategia de incorporar talentos. La originalidad del talento exige métodos de evaluación originales.

El Programa de Talentos sirve para atraerlos, identificarlos, seleccionarlos y posteriormente retenerlos. No es una selección tradicional con el objetivo de cubrir una vacante, no se busca al mejor de un grupo, no se usan los referidos, sino que no se para hasta encontrar al talento. Es un programa de largo plazo y práctica continua, que no está guiado por la urgencia, porque el porcentaje de talentos dentro de la población es muy bajo, siendo preciso dedicar el tiempo y la paciencia suficientes para encontrarlos. El programa debe contar con la participación de los protagonistas del negocio y de otros talentos, no siendo recomendable que se constituya en una actividad de recursos humanos. Se recomienda que dependa directamente de la dirección dado que la participación de los directivos es necesaria dado su conocimiento del negocio y por su capacidad para identificar las capacidades necesarias para el mismo.

Al incorporar talentos se está incorporando a los futuros directores. Quien busca talentos necesita la grandeza necesaria para buscar a alguien superior a él mismo. La madurez es un requisito, porque la capacidad del seleccionador será el techo de la calidad del talento que se quiere incorporar. Recursos Humanos debe actuar como soporte, e implementar las acciones necesarias para atraer, identificar, recibir y retener a los talentos seleccionados, en conjunto con el resto de la compañía. No es recomendable tercerizar estos programas, debido a la dificultad de que una consultora externa de Recursos Humanos tenga el compromiso sostenido de buscar personas brillantes.

Para buscar a los más talentosos del mercado y no al mejor de un lote, se necesita tiempo; las consultoras quizás coloquen al principio todos los recursos disponibles para buscarlos, pero tarde o temprano se genera un conflicto de intereses que hace que se termine presentando al mejor candidato de una serie de entrevistas y no a un talento.

La información que suele volcarse en el Currículum Vitae no sirve para identificar un talento. Éste es capacidad; lo que aparece en un CV, en cambio, es experiencia y conocimientos. Pensar a los CV desde el conocimiento y la experiencia responde a las preguntas: ¿Qué hiciste? ¿Qué estudiaste? Si se sale de ese modo de considerar a los Currículum Vitae, se puede responder a preguntas del tipo: ¿Quién sos? ¿Qué habilidades y dones tenés? ¿Qué tenés para trabajar en tus virtudes, capacidades o personalidad? El talento no necesita un título habilitante, y puede no tener ningún título universitario ni de posgrado, pero sí la capacidad de transformar una compañía. Se basan en el currículum quienes no tienen la habilidad de detectar las capacidades; es así como no les queda más opción que basarse en los conocimientos y experiencias descriptos en el mismo.

La clave está en guiarse por las capacidades que se observan en el momento de la selección, reconocer éstas en todos los que integran la organización es central en la implementación del programa. La empresa tiene la capacidad de identificar talentos en el mercado si los puede detectar dentro de ella misma. No es conveniente comprar en el supermercado lo que ya se tiene en el refrigerador, porque finalmente todos los productos se echarán a perder. Incorporar talentos en áreas donde ya los hay, pero que no fueron identificados, genera malestar. A su vez, en un equipo es más eficiente –antes que buscar líderes o incorporar talentos– neutralizar o eliminar a los miembros dañinos, que restan a la organización. Es importante generar un proceso que los depure por sí mismo.

Puede suceder que las empresas sorpresivamente encuentran que alguno de sus nuevos colaboradores es un talento; es una detección que se da por casualidad, en cambio un programa lo que busca es tener previsibilidad en la incorporación de talentos, la cual impide que las organizaciones los pierdan porque no se los supo identificar cuando estaban en la empresa. A veces, no se los detecta porque no se sabe qué hacer con un talento identificado.

La dirección debe definir una masa crítica de talentos, por lo general, en un rango de entre el tres o cuatro por ciento de su nómina, y para esto debe tener un plan. La calidad del talento depende del método aplicado para identificarlos. Para encontrarlo, se debe procesar un volumen alto de candidatos. La metodología tiene relación directa con la capacidad de procesamiento.

En lugar de identificar el sector de la montaña donde se encuentra el oro, se deben conseguir las herramientas para explorar y procesar toda la montaña. El programa, para ser atractivo, debe crear una marca, un paradigma en el mercado que provoque que todos quieran trabajar en esa compañía. Esto garantiza la masa crítica de candidatos a procesar.

Las empresas pequeñas pueden centrarse en las bases de datos de búsquedas laborales para entrevistar a la mayor cantidad posible de candidatos. Como pocos saben detectar talento, las bases están llenas de oportunidades.

Las empresas grandes tienen recursos para buscar talentos hasta encontrarlos; las más pequeñas deben definir un percentil para establecer una determinada presión de selección; si no tienen otra alternativa que buscar al mejor de un grupo, no es lo mismo el mejor de un grupo de diez que de cien candidatos. A mayor presión de selección, mejor será el resultado. Para una Pyme en desarrollo, el hecho de pasar de un sistema tradicional a buscar al mejor de un grupo de veinticinco candidatos es un gran paso.

La habilidad para detectar talentos no está en la capacidad de identificarlos, sino en la de generar situaciones para que cualquiera los pueda detectar. Hay que tener bien definido a qué se llama talento para poder detectarlos, atraerlos, identificarlos, incorporarlos y retenerlos el mayor tiempo posible. Hay muchos talentos en el mercado que no han sido identificados porque los patrones utilizados para encontrarlos están distorsionados, o porque no se aplican las técnicas adecuadas.

El proceso de identificar al talento consta además de una batería de técnicas psicométricas, proyectivas, de inteligencia, de interacción grupal, que evalúan las diferentes capacidades. Algunos cuentan con la capacidad de intuir quién es un talento, y además cuentan con herramientas para estar objetivamente seguros de que lo es. Identificar un talento es anticiparse: para este comportamiento futuro, se debe tener un entrenamiento para hacer lecturas correctas de las técnicas aplicadas.

El talento debe ser encontrado antes de que él y quienes lo rodean sepan que es un talento; se lo debe detectar en sus primeros estadios de desarrollo. El director general de una firma multinacional seguramente es un talento, pero incorporarlo es muy caro. La empresa debe identificarlo cuando todavía ninguna compañía lo descubrió, en el momento en que el mercado lo valora en menos de mil quinientos dólares al mes y no tiene más de veinticinco años de edad. Puede ser incorporado en su plenitud para puestos estratégicos, pero no dentro de la filosofía de un programa de talentos. El temor a que el talento automáticamente comience a exigir aumento de sueldo y/o puestos jerárquicos por sentirse reconocido como tal limita a la empresa; no saber manejar esta situación lleva a que el talento no pueda ser retenido, y a perderlo.

El programa necesita un coordinador, un comité de talentos formado por miembros de las áreas de negocio de la organización, y un psicólogo con experiencia en negocios que entienda de talento y pueda diseñar técnicas a medida. En caso de no contar con el psicólogo especializado es conveniente formar un ejecutivo en las técnicas de evaluación, y no basarse en psicólogos sin experiencia en negocios.

El proceso para identificar el talento consta de las siguientes etapas:

Dos entrevistas grupales con, por lo menos, tres miembros del comité. Su objetivo es ver la capacidad y el estilo de interacción del candidato.

Dos test de inteligencia, para evaluar la capacidad de adaptación, la flexibilidad cognitiva, la creatividad y la energía mental.

Dos test que exploren el mundo afectivo, para identificar el control de sus impulsos, el balance de sus emociones y el nivel de su confianza.

La elaboración de un trabajo de investigación, con una presentación al comité de talentos.

Tres entrevistas individuales con miembros del comité o directivos de la compañía.

Todos son talentos hasta que se demuestre lo contrario; a medida que van demostrando comportamientos disfuncionales, se prenden luces amarillas. Sería algo similar a identificar una nota desafinada en una melodía; sólo quien supera todas las pruebas, sin mostrar grietas, es un talento. La entrevista grupal es un encuentro de hasta ocho candidatos, que interactúan a partir de estímulos desestructurados diseñados por un especialista. Se observa así el dinamismo de cada uno de los participantes, su capacidad de comunicación, confianza y criterio para resolver con sinergia situaciones complejas en un grupo de trabajo. El estímulo a resolver debe ser lo suficientemente complejo, sin una única respuesta, para que se genere un verdadero conflicto que los participantes deberán decidir cómo resolver. Esto muestra las características de cada candidato. Al recibir todos el mismo estímulo, se pueden comparar las conductas.

La entrevista múltiple es también un encuentro grupal, pero con mayor cantidad de participantes: pueden participar hasta veinticinco candidatos. La situación a resolver es más simple, pero la cantidad de participantes exige que se ponga en juego la máxima capacidad de iniciativa para resolver situaciones de poder. Además de la interacción, se realizan pruebas de inteligencia individual breves. En menos de una hora se tiene un primer corte de los que pueden continuar en el proceso. La entrevista múltiple se aplica cuando la cantidad de candidatos a procesar es grande, y se hace siempre antes que la grupal. No se evalúan valores, conocimientos ni experiencia, sino la pura capacidad de inteligencia y de interacción.

Los evaluadores no participan de la dinámica –para eso está el coordinador–, se limitan a observar y pueden intercambiar ideas entre ellos. La objetividad se logra al tomar distancia de la actividad. No hay un límite a la cantidad de evaluadores; cuantos más sean mayor es la objetividad y mejor el criterio de evaluación, en tanto se favorece el criterio de realidad por la multiplicidad de puntos de vista que se pueden consignar.

La entrevista grupal y la múltiple dejan ver la realidad profunda del candidato; si no supera de manera exitosa esta etapa, no debe continuar con otras. No se trata de dar oportunidades, sino de ser rigurosos con la metodología.

En la dinámica se ven cuestiones personales no resueltas de la vida privada, que son volcadas al exterior de manera singular. Se puede ver la agresividad de algunos y la inhibición de otros por estar asustados de su propia agresividad. Se evalúa la capacidad global de diálogo, la generación del consenso, de armar algo en conjunto, la toma de decisiones, la asignación de roles y el sentido común, que aplica más allá del conocimiento o desconocimiento del tema.

Las evaluaciones deben considerar todas las capacidades y los niveles de originalidad, visión y comprensión del negocio. El nivel de inteligencia tiene que estar en los niveles más altos. La lectura de los resultados es más importante que el mismo resultado. Hay que ser muy exigentes para alcanzar el estándar definido.

Para hacer la lectura de los test que exploran lo afectivo, hay que entender muy bien qué es un talento y cómo se conforma el negocio. Las expectativas generadas por la visión del candidato y la energía puesta en juego para concretar sus ideas deben ser comprendidas por un especialista.

Realizadas las entrevistas grupales y las evaluaciones individuales, se debe pasar a las entrevistas individuales para definir la propuesta y la incorporación. La cantidad de etapas del proceso no significa que éste tenga que llevar mucho tiempo. No debe durar más de tres semanas considerando todas sus fases. Una vez identificado el talento, hay que incorporarlo lo antes posible porque otros también lo están buscando.

El talento es la mejor inversión de una empresa, su rendimiento puede ser superior al de varias personas sumadas, y todo un grupo puede no alcanzar a resolver las complejidades del negocio que un talento resuelve. El talento rinde más que un grupo de cinco o diez personas. Los talentos generan un efecto dominó y optimizan las capacidades de los demás.

El modo de gestionar el talento define el estilo de una empresa. Dentro de su nivel y posibilidades, toda empresa puede aspirar a contar con talentos. No existen las empresas talentosas, sólo existen los talentos y aquellas empresas que saben y pueden incorporarlos, desarrollarlos y retenerlos. Al talento no hay que hacerlo pagar un derecho de piso. Si tiene la capacidad, se la tiene que poner en funcionamiento para aprovecharla. Al talento se le debe pagar lo que pida porque la empresa no se puede dar el lujo de perderlo y, además, al ser tan criterioso no va a pedir un valor mayor al que aporta.

Para que el talento se despliegue se tienen que dar determinadas circunstancias, y una empresa puede facilitar esas circunstancias más que otra. Hablar de desarrollo de talentos es una paradoja, porque ellos se desarrollan solos, simplemente hay que retenerlos; para esto lo principal es abrirse a un diálogo profundo y sincero para anticiparse a la posibilidad de que se vaya de la empresa.

La empresa descubre la capacidad del talento y la necesidad de retenerlo en el momento en que comunica su renuncia. Esto se puede evitar con una buena comunicación. Para entender las necesidades de cada talento, alguien tiene que tomarse el trabajo de escucharlo. Quienes trabajan en las empresas tienen mayor necesidad de expresarse que de recibir lo que demandan. Más que aumentos de sueldo, vacaciones, o ascensos quieren que los escuchen. Para desarrollar el talento, todos los miembros de la empresa deben ser considerados, porque aunque no sean talentos pueden maximizar sus capacidades.

El camino natural del talento, después de haber dejado valor en la empresa, es que desarrolle su propio negocio y se convierta en empresario. Si se ha encontrado un talento, lo mejor que puede hacer la compañía es darle una participación. Con esto satisface su necesidad de ser empresario, y garantiza el desarrollo y crecimiento de la organización. Si se tiene certeza de que es un talento, involucrarlo en el negocio es la mejor inversión que se puede hacer porque está comprometido consigo mismo y va a desarrollar su capacidad en la empresa que se lo permita.

Trabajar con un talento tiene fecha de vencimiento; la responsabilidad de la empresa es tratar de que la caducidad de la relación llegue lo más tarde posible. El talento algún día sentirá la necesidad de explorar nuevos horizontes para desarrollar más capacidades, y exigirle que se quede, como una cuestión de compromiso o de tener “la camiseta de la empresa puesta”, es un error. Se debe acompañar la decisión que lleva al talento a ir en busca de su crecimiento personal a otro lugar; no sólo como forma de gratitud, sino también porque siempre está la posibilidad de que retorne. La partida del talento debe ser en buenos términos, no conviene hacer escenas de abandono, porque lo único que se consigue con esto es que en el futuro el talento no vuelva.

Las empresas no suelen reincorporar a quienes se fueron, pero en el caso del talento deberían hacer la excepción; éste tiene que ser alguien que entre y salga de la empresa cuando quiera, ya que lo que aporta a la empresa es de gran valor. Con independencia del tiempo que permanezca, hay que tratar de maximizar su rendimiento para que aporte el mayor valor posible.