SOCIOS

0
5

Para llevar adelante un negocio no es imprescindible tener una sociedad; pero si ésta existe, entonces los resultados del negocio dependen de la calidad de la relación entre los socios. La sociedad no se define por la capacidad de estar de acuerdo de los socios sino por la capacidad de manejar y resolver la situación cuando no están de acuerdo.

Se trata de una plataforma para el desarrollo de las individualidades de cada socio, y no del desarrollo de los socios para la sociedad. No hay un compromiso de cada socio con esta última, sino que la sociedad tiene un compromiso con el desarrollo del socio.

Las sociedades funcionan cuando los socios las ven como un ente diferente de ellos a quien deben cuidar como un hijo, y así la tratan. Son capaces de hacer sacrificios por la sociedad que no harían por ellos. Así como la sociedad debe potenciar el desarrollo individual de cada socio, los socios deben cuidar y fomentar el crecimiento de la sociedad. En esa línea, son responsables de liberar el impulso de cada socio y de no cortarle su iniciativa original.

El sistema de socios tiene que ser lo suficientemente inteligente para que ellos se necesiten. Cada uno debe sacar lo mejor de su socio, que siempre es el reconocimiento de sus iniciativas y base de su motivación y entusiasmo; debe apoyar la autonomía del otro, como parte esencial del crecimiento de la sociedad.

Cada uno tiene que ser autónomo en su rol, tener seguridad, hacer algo diferente al otro, respetarse y valorarse. Por prejuicios y miedos a sentirse solos, casi todos los que inician un negocio creen necesitar un socio.

Cada socio debe conocer el don del otro para desarrollarlo y aprovecharlo; claro que para esto cada uno debe reconocer su propio don.

Algunos socios manejan mejor la visión, otros la gestión, otros los conocimientos técnicos, y otros el trato con el personal. Hay quienes se destacan más por el empuje o la dedicación, algunos tienen carisma y liderazgo natural, o un carácter muy firme, o una gran capacidad comercial. Cada socio puede y debe aportar lo más cercano a su don para que la sinergia entre los socios esté maximizada. Hay consensos básicos que los socios tienen que alcanzar sí o sí.

Las variables de una sociedad son: la idea, el dinero, el trabajo, el miedo y el conocimiento del negocio. Según lo que aporte cada socio y cómo se distribuyan sus aportes, se definirá una sociedad diferente en cada caso. Mientras que algunos socios aportan el coraje y su capacidad para animarse a emprender el negocio, otros suman con ideas y conocimientos, que tienen un valor estable, mientras que el miedo es volátil, desaparece ni bien se toma conciencia de que la situación puede ser manejada. Entonces los socios no ven que lo que dan y reciben es de naturaleza muy distinta. Al cambiar el miedo, el equilibrio del aporte de valor de los socios se descompensa irremediablemente. Cuando el socio que tenía miedo deja de tenerlo porque el negocio anda perfectamente bien, y percibe su temor inicial como injustificado, se empieza a preguntar qué es lo que está aportando el otro socio, que inicialmente aportaba coraje. Pero éste le dirá que si no fuera por él, no hubieran podido empezar, y es cierto. Se están manejando en planos temporales diferentes. Uno focaliza sobre el aporte actual y el otro sobre uno pasado. Acá empiezan los problemas, por no tener claro lo que cada uno aportaba y cuánto duraba ese aporte. En lugar de tener un socio, lo que necesitan muchos hombres de negocios y profesionales es un grupo de asesores de confianza, con quienes compartir el temor por el riesgo asumido, asesorarse y validar las ideas. Darle la mitad de la empresa a otro por este servicio de coraje no es buen negocio. Y no entender en profundidad este fenómeno trae graves consecuencias. Es preciso ver el tema de alianzas en sociedades como concepto dinámico.

Compartir un proyecto es un acelerador de las relaciones, muy pronto se ve si la relación progresará o no, y se descubrirán las personas, porque se tensan en sus límites. Si los socios se encuentran en la pasión por el negocio éste no puede fallar. La emoción propia del incio de un negocio es semejante a la que se da en una relación de pareja. Al principio todo es energía compartida, y nadie se pone a pensar seriamente en las consecuencias de la unión; pero con el tiempo, cada cosa se pone en su lugar preciso y aparecen los problemas.

Las sociedades de negocios son como noviazgos, a veces muy prolongados, otras veces más cortos, e inclusive pueden ser eternos, pero nunca son matrimonios. Porque ni bien cambian los intereses o las expectativas la sociedad deja de tener razón de ser. La dinámica entre socios, por otra parte, también es similar a la que existe en algunas parejas: hay una lucha por ser el primero, quién manda o quién maneja la relación. Se discute por el poder mismo, por querer ganar.

Ambos casos –parejas y sociedades– son relaciones de mutua conveniencia, de sinergia en la búsqueda de objetivos más o menos comunes. Para que la sociedad sea sustentable lo más conveniente es centrarse en la conveniencia del socio. Lo que une a la sociedad son las necesidades futuras, por lo que si éstas cambian, afectará a toda la sociedad. Cuando esa conveniencia, sinergia u objetivos comunes desaparecen, lo que en el terreno legal se llama “afecto societatis”, entonces los socios empiezan a preguntarse por qué se parecen más a un matrimonio, del cual no pueden salir, que a un noviazgo.

Hay que diferenciar una amistad que empezó por amistad y otra que empezó por negocios. En ambos casos, se trata de una relación que demanda cierto entendimiento, que en una sociedad debe ser mayor. Los intereses comunes de las amistades son las personas mismas y su relación; en las sociedades, en cambio, lo que se comparte es un negocio y su expectativa de rentabilidad. En este último caso, la relación es un medio para ese fin, lo que no impide que los socios puedan ser buenos amigos. En las amistades generadas a partir de negocios el desafío de construir y mantener el vínculo es mucho mayor. Se puede tener buenas relaciones de amistad con gente con la que se trabaja, pero hay que ser cuidadoso porque la relación tiene características propias.

La energía en una relación de negocios puede centrarse en la conveniencia objetivo o en la percepción del lugar en el que se es colocado –si se lo estima, si se lo considera un estúpido o un inútil–. La gran mayoría prioriza lo segundo.

Los socios tienen que unificar y alinear las visiones, en lugar de desgastarse en peleas. Si estas últimas aparecen constantemente se debe a que hay pequeños choques o quiebres de visiones entre los miembros, que deberán encontrar un sistema para alinearlas de manera productiva. Entre los socios, además, deben darse soporte para mantener alto nivel de inciativa, o en su defecto, comenzarán a sacar lo peor de cada uno.

El socio visionario es uno solo. La visión no se consensúa, y se necesita más grandeza para ser el socio que acompaña al visionario y lo apoya, que para ser el propio visionario que sólo tiene que seguir su instinto y su impulso. Casi todos quieren ser el visionario, y no ven que una sociedad es una buena administración de los recursos mentales de los socios. La sociedad de dos visionarios no sería sustentable; tiene que haber división de roles y no un esquema donde todos hacen lo mismo para esconder las ineficiencias.

Cabe diferenciar, sin embargo, visión de iniciativa. Esta última es necesaria no en uno sino en todos los miembros de la sociedad. La iniciativa es prioritaria al consenso, razón por la cual debe potenciarse, no neutralizarse. No se puede quedar atrapado en la falta de consenso, porque se es empresario para seguir el propio impulso e iniciativa. Si no se tiene el apoyo se avanza igual. Hay que eliminar cualquier posibilidad que genere que el otro se ponga pesado y, anticipando eso, avanzar como uno cree.

Cada socio tiene que tener la libertad de explorar en el negocio como si fuera el único dueño. No se debe cortar la creatividad y las iniciativas del socio por más que eso genere una pérdida. El costo de ahogar la libertad del socio siempre va a ser la pérdida mayor.

El resultado de un negocio compartido surge de la calidad de la comunicación que se establece. Para que los resultados sean excelentes, la comunicación también deberá serlo.

La comunicación debe llevar a un acuerdo de criterios, a partir de cierta metodología que parte de la aceptación de que hay uno de los socios, el visionario, que tiene el criterio principal que le da su visión.

Cuando se inician, los socios saben lo que va a aportar uno y otro con claridad; sin embargo, una vez que el negocio fue construido, cada uno cree que el 80% fue hecho por su parte, y se solapan las expectativas sobre el merecimiento de la propiedad del negocio. Empiezan entonces los problemas. Por eso, es clave la comunicación y la capacidad de dejar claras las cosas, por escrito, al inicio.

Una sociedad es una relación y una relación es comunicación. Ponerse de acuerdo es necesario e indispensable entre socios y eso sólo puede darse en el contexto de una buena comunicación; no alcanza con respetar al socio, también es necesario tener la capacidad de comunicarse exitosamente con él.

Los socios deben ser libres de comunicar y hacer lo que les plazca, por eso tienen una empresa. De lo contrario, estarían en una relación de dependencia donde el temor hace que se cuiden constantemente las formas.

A la hora de constituir una sociedad, de repartir los roles, las responsabilidades, los beneficios y los deberes de cada uno, debe generarse un diálogo muy transparente donde todos puedan opinar, decir todo lo que tengan en la cabeza, y –a partir de ahí– llegar a consensos. Las cosas que no se dicen en el inicio resultan muy peligrosas.

El rol de cada socio debe estar muy bien definido. Cuando es confuso, se suele poner énfasis en controlar lo que hace o deja de hacer el otro y no en los resultados. Asimismo, nadie se hace responsable y todos tienen la expectativa de que las cosas sean hechas por el otro.

La división de ganancias debe hacerse en función de tres aspectos: lo que corresponde a cada uno por lo que construyó hasta el momento; el aporte de valor presente, es decir, el trabajo y las acciones actuales; y el aporte de valor al futuro crecimiento del negocio. De esa manera cada parte recibe según conveniencia y merecimiento más genuino. Dividir todo por igual y de la misma manera lleva a que después vengan los conflictos.

La distribución tiene que tratar de ser lo más proporcional al aporte de valor posible; tiene que guardar una lógica y una coherencia explícita entre los socios. Es más avanzado pensar en distribuir el crecimiento que la realidad actual del negocio.

No se nace sabiendo ser socio; y el hecho de tener una sociedad no convierte a la persona en buen socio, así como el hecho de tener un hijo no convierte a nadie en un buen padre. Se aprende en la práctica, con la experiencia, mientras se realiza el emprendimiento común. Es saludable buscar espacios de guía para una buena comunicación, para asegurar que no se generen bolsones de insatisfacción que en el futuro originarán problemas innecesarios.

Si una de las partes quiere pelear, peleará por cualquier cosa; sin embargo hay elementos que son aspiraciones universales, como la rentabilidad. Si cada vez que se toma una decisión se usan esquemas de consenso o votación, se garantizará la primacía de la rentabilidad en el negocio.

La sociedad tiene que tener una metodología para alcanzar consensos de manera dinámica, los roles tiene que ir al ritmo del vínculo.

Las peleas de socios son muy encarnizadas y se pierde mucho dinero. El problema no empieza el día en que el conflicto estalla; a esa altura ya había muchos sinsabores que cada una de las partes debió padecer por estar dedicados a lo realmente importante: hacer crecer el negocio. Las sociedades son relaciones de alta temperatura, por su intensidad, y necesitan esquemas de refrigeración igual que los motores. El asesoramiento externo puede brindar a los socios un espacio neutral de comunicación que los ayude a destrabar conflictos improductivos y a regenerar el vínculo.

Los socios se unen en un contexto de vínculo de valor. Si en algún momento se estabiliza la idea de que el otro no aporta valor que justifique la sociedad, tiene que haber un mecanismo que facilite la separación de manera clara, para no pagar costos innecesarios. De esta forma, cuando uno decide terminar ya debe estar definida qué parte le corresponde. El retiro de los socios tiene que estar vinculado, lo más posible, con su aporte de valor, y no con el mero hecho de ser dueños.

Al igual que en todos los vínculos, lo socios no deben esperar que el otro dé todo lo que pueda dar, sino aquello que puede y quiere dar en cada momento. De otra manera, se generan niveles de presión, exigencia y falta de tolerancia que terminan destruyendo las sociedades. En caso de que lo que el otro da por las buenas no alcance, ameritará la decisión de separarse, pero no de exigirle hasta terminar de romper el vínculo y el negocio.

Los acuerdos para terminar una sociedad son válidos siempre y cuando sean consensuados, preferentemente por escrito. Por ejemplo, puede establecerse quién se queda con el cliente, o con los proveedores, por qué término, etc. En algunos casos se define que los clientes de clientes pagan la mitad de la comisión y la siguiente generación un porcentaje a partir del cual ya no se paga comisión.

Si uno de los socios piensa que está haciendo las cosas bien pero el otro no, y no pueden ponerse de acuerdo, corresponde separarse. No porque uno tenga razón –eso ya no es importante– sino porque esas diferencias de puntos de vista destruyen a los socios, y a lo único que tienen en común, su negocio.

Las sociedades deben estar bien troqueladas; deben saber que en el momento en que uno de los socios quiera separarse, puede realizarse esta opción de una manera ya pautada, escrita, donde estén bien marcados cada uno de los puntos del troquelado.

Antes de saber a qué se van a dedicar, los socios deben saber cómo se van a separar. Esto es duro y difícil de implementar, porque la alegría de empezar un camino juntos parece contradictoria con el hecho de pensar en la separación. Sin embargo, es lo más sano que se puede hacer, aceptar la realidad de los cambios futuros.

Al separarse, se debe dividir lo construido hasta el presente y no lo que se iba a construir. No puede exigirse la ganancia futura.

El valor de una empresa suele estar entre el costo de cerrarla –valor negativo– y dieciocho meses de facturación (–como máximo–. Conviene que quien se va ponga el precio y que quien se queda contraoferte.

Saber cómo separarse garantiza que –llegado el caso– la separación se haga de la forma menos traumática posible, así como también que mientras funciona la relación, se desarrolle de manera óptima.

Al troquelar la sociedad, cada uno sabe que es responsable de su aporte de valor, y como es conciente de que la relación se puede terminar, se cuida más. Nadie se duerme en los laureles por pensar que con lo que hizo ya alcanza, que no tiene que hacer nada más para el mejoramiento de la sociedad.

Una opción para troquelar la sociedad es que en cualquier momento uno de los socios pueda tomar la iniciativa de poner un precio a su parte y el otro tenga la obligación de escoger entre comprar o vender la suya, aceptarlo y comprar ese porcentaje, o bien decidir venderlo al precio previamente establecido por el otro. Esta es una forma transparente y clara para que las sociedades se puedan separar de una manera sana.

No saber cómo separarse es un indicador de mala comunicación previa, así como el temor a hacer sentir mal al otro, a que piense que se tienen malos sentimientos o dudas.

DEJANOS TU RESPUESTA

Please enter your comment!
Please enter your name here