PROFESIONALES

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La universidad, lo académico, lo teórico –en suma, el concepto de idoneidad respecto de tener un título– dan herramientas para el mundo de los negocios que sólo sirven si se satisface al cliente y se le vende un servicio de alto valor agregado. De nada sirve la excusa de ser profesional si no se es un especialista en brindar servicios de primer nivel. y en satisfacer las necesidades reales del cliente, que él mismo no conoce. Se trata de anticiparse y ofrecerle soluciones, y de ir enhebrando la construcción de un mundo de negocios desde lo real, desde las transacciones reales donde hay plata, para que el cliente se conecte con sus necesidades reales.

En la primera sesión de contratación del servicio, ya sea jurídico, contable, psicológico, etc., es recomendable dejar en claro al cliente que se entiende su problema y se tiene la solución, por experiencia en el ámbito, pero que no se resolverá en el primer encuentro. El profesional muestra todo su valor agregado pero dejando en claro que antes, el cliente lo tiene que contratar, que la solución sólo podrá implementarla con él. El cliente tiene que quedarse con las ganas, con la necesidad en vivo, porque si se lo satisface totalmente no vuelve y no paga.

El vínculo con el trabajo puede tener dos variantes, según se crea que lo que tiene para ofrecerse es valioso o no. Por un lado, el que cree que su trabajo no es valioso, sale en la búsqueda como un necesitado y pide por favor que le den un trabajo; considera que no puede aportar suficiente valor, porque se compara, y se resiente si cree que no alcanzó las expectativas. Por otro lado, quien se pone realmente en contacto con su valor ofrece sin tener que pedir; cree y está convencido de que lo necesitan, y aun cuando cobre su trabajo también cree que está haciendo un favor, porque da y dice algo nuevo al cliente, más de lo que pide, no al revés.

Dar más de lo que se espera, más allá de que no sea retribuido, genera una percepción implacable de profesionalismo. En un buen servicio, el cliente no tiene que esforzarse en tomar ninguna decisión, tiene que tener todo solucionado. Un profesional capaz incorpora su conocimiento y experiencia a la situación concreta del cliente, para darle una solución rentable a su medida.

Si uno que lo que hace lo puede hacer cualquiera, desaparece lo extraordinario y valioso de su trabajo. Este pensamiento es propio de los que se comparan todo el tiempo, creen que sus trabajos son iguales o peores que los de otros, se destrozan por el sólo hecho de compararse y exigirse, lo que tiene un costo que nadie calcula. Hay que evitar tales situaciones, hay que dejar de ser el cadete de muchos y pasar a ser la persona de confianza de pocos.

Si se hace foco para resaltar, es porque se está dentro de la comparación y competición con los demás; por el contrario el que inventa algo nuevo hace foco para salir de la categoría de la comparación.

El negocio profesional debe conservar su capacidad para ofrecer los servicios, y no depender de que otros tomen la iniciativa de contratarlo. Puede ser que el negocio funcione bien, pero si no se puede salir a vender, entonces se queda a merced de terceros. No hay que desarrollar esquemas cerrados donde no se pueda salir a ofrecer los servicios. El consultor tiene que hacer que las cosas funcionen y eso no es solo palabras sino también acción.

Por lo general, quienes ofrecen servicios tienen la fantasía de que si llaman a sus clientes para ofrecerles algo o para mantener y reforzar la relación se están menoscabando, mostrándose necesitados. Los profesionales que superan este complejo corren con ventaja. Un negocio es bueno en tanto se tiene control para ejercer la actividad comercial libre y directamente, que es lo más importante de cualquier negocio, incluido el profesional. No poder ejercerla constituye una gran limitación. Por ejemplo, el decorador hace que guste lo que tiene que gustar, es arte si se hace lo que se quiere y nadie le dice lo que tiene que hacer. Tener dos actividades tan distintas como comerciante y artista tiene dos lógicas distintas, una de número total y otra de inspiración absoluta.

El profesional tiene que apoderarse de la necesidad del cliente y hacerla propia. Cuidar los detalles. Se le paga su sentido común, no sus conocimientos. Al cumplir, satisfacer y superar las expectativas del cliente, al darle un plus de atención, todo se vuelve más fácil, se genera un vínculo de máxima confianza y una deuda de gratitud que sólo se paga con la recomendación. Se puede avanzar poco con muchos clientes o profundizar en pocos.

En los conflictos con los clientes, los profesionales –además de preguntarse si están haciendo algo en forma incorrecta– deben concentrarse en identificar si con algunos clientes vale la pena trabajar; no son todos iguales y si el cliente tiene la razón, entonces hay algunos que tienen más razón que otros. Hay que delimitar el terreno: ver objetivamente quién tiene razón y qué derechos se tienen. Y tener en cuante que el derecho lo da la capacidad de explicar qué tiene el que da.

Se puede ser confiado y cándido –es decir, ingenuo e inocente–, por exceso de confianza al creer que el otro va a pagar, que no hace falta hacerle firmar ningún documento; pero luego resulta que ese otro no paga. Muchas veces se deja de instrumentar la garantía del cobro para evitar conflictos en los vínculos, o por miedo a que el otro se enoje. Pero en lugar de reconocer que se tiene miedo, se prefiere creer que uno está confiando en su cliente.

Hay clientes que valoran el trabajo y están dispuestos a pagar muy bien; otros que sólo pagan bien; y un último grupo de clientes que paga lo mínimo o no paga. Sacarse de encima a estos últimos crea el espacio para dedicarse a atender a los mejores clientes, los que saben reconocer el valor del trabajo. No conviene perder el tiempo con el último grupo, y mucho menos tratar de cambiarlo. Es un desgaste de energía innecesario; esos clientes sólo quieren un buen precio sin importar la calidad. El daño más importante que éstos provocan es su falta de reconocimiento, lo cual representa un ataque a la confianza de quien ofrece el servicio.

Un profesional no tiene que hacer marketing, tiene que detectar cuáles de sus clientes le depositan toda su confianza, y una vez detectados asume absolutamente la responsabilidad de responder ante lo que se le ha confiado. Si el cliente cuestiona o no confía, lo mejor es dejarlo ir porque atenta contra la confianza del profesional. Hay que tener en cuenta que existe gran cantidad de potenciales clientes.

El valor del servicio tiene que estar vinculado con el valor que se aporta, no con el costo de brindarlo. Si hay alguien que valora los servicios de un profesional, tiene que haber un negocio, y el que lo tiene que entender es el profesional mismo.

Hay que cobrar el aporte de valor que cada uno hace y después, si se puede, el valor que otros aportan. Querer empezar a cobrar en función de lo que los otros aportan lleva a la incertidumbre y al descontrol, por querer maximizar las ganancias hasta el infinito no se gana nada en la realidad.

Se debe tener en claro que el trabajo tiene determinado valor, pero que el cliente, en función de su situación particular, puede intentar establecer otro número. Esto sirve para no dejar duda sobre el valor del trabajo para el que lo brinda, pero da una salida negociadora para no perder el cliente.

En algunas oportunidades, una alternativa es dar libertad al cliente para que ponga el número en función de su presupuesto. A veces esta opción pone en contacto al cliente con su lado avaro: tiene tanto miedo de no saber cuánto puede sacar de provecho que cuando se le da la oportunidad abierta de hacerlo, se bloquea y la desecha. Este tipo de situaciones permite conocer a la persona que se tiene en frente.

Cuanto más caro fue pagado el servicio profesional, más se lo valora. Además, si se ha pagado una suma considerable de dinero, el cliente optará por seguir responsablemente los consejos del profesional. El pago del servicio profesional es el pago del derecho a volver a recibirlo, no por la confianza sino por lo que el profesional genera.

Facturar un trabajo por horas o por proyecto completo depende de la conveniencia del que lo ofrece y no de la susceptibilidad del que lo recibe.

No es fácil para el profesional hacer valer su trabajo, ponerle precio y cobrar los honorarios. A veces termina reclamando pagos que descalifican su servicio y dañan el vínculo con sus clientes. A su vez, el cliente no puede pretender que un profesional al que le paga poco planifique, organice y dedique un tiempo que no está dispuesto a pagar.

Por temor a incomodar al cliente, los profesionales suelen posponer el tema de la fijación de sus honorarios. En toda transacción hay dos partes, la que ofrece algo y la que paga. El que da el servicio no tiene que ahorrarle la preocupación al que lo tiene que pagar. El precio se debe fijar antes del inicio del trabajo, ya que si no, no se podrá exigir su pago. Una excepción se da cuando se aplica una estrategia en la que se espera que cliente primero valore el servicio y eso sirva para garantizar negociaciones futuras.

Prevenir es mejor que curar, pero no para el que brinda servicios profesionales. El valor del servicio es directamente proporcional al nivel de crisis. Los modelos profesionales exitosos son los que aparecen en las situaciones críticas. Si el cliente está en crisis, entonces el servicio tendrá un gran valor y, por lo tanto, un alto precio. Una vez resuelto el problema, todo cambia y el cliente notará que el problema estaba sobredimensionado. Si en ese momento se negocia el precio, lo bajará al máximo posible, aunque el profesional se pregunte: “¿El trabajo fue fácil porque era fácil, o porque soy un excelente profesional y lo difícil lo resolví de modo fácil?”. La pregunta es válida, pero inoportuna, ya que es demasiado tarde para definir el valor de los honorarios. Si no se planteó el tema de los honorarios cuando el cliente pensaba que su problema era grave, lo va a valorar según el estado actual de su problema, y si éste ya está resuelto el trabajo va a valer nada.

Hay un punto de equilibrio entre el monto de dinero que el profesional espera cobrar, y el precio que el cliente percibe como justo y conveniente. No es fácil encontrar ese punto. A veces el profesional fija un valor inferior al que los clientes habrían estado dispuestos a pagar, y otras veces pierde al cliente por haberse excedido; esto lo deja insatisfecho y frustrado.

El profesional debe sentir y transmitir su prestigio, no puede perderse en una discusión por dinero; o deja claro su valor o manifiesta su necesidad por el cliente y su dinero.

Al mostrar que necesita el dinero deja ver que no lo tiene. Y si no lo tiene es porque tiene pocos clientes o porque sus clientes le pagan poco, lo cual pone en duda la calidad de su trabajo y, en consecuencia, su valor y su precio. El círculo vicioso de mostrarse necesitado por el dinero lleva al cliente a desvalorizar el servicio. En contraposición, no estar interesado por el dinero da cuentas de un servicio de alto valor agregado, porque si el cliente ve que el dinero no es prioritario piensa que el profesional no necesita de él, dado que tiene mucho trabajo. Considera que si tiene mucho trabajo es porque es muy bueno y no puede desaprovechar la oportunidad de contratar a un profesional de esa categoría.

Para el profesional, más importante que el dinero es descubrir cómo su servicio es percibido y valorado por el cliente, lo que le permite entender su relación con este último . El negocio es interesante bajo la adrenalina de no saber cuánto un cliente está dispuesto a pagar.

Cada uno tiene las cosas que está dispuesto a pagar. Si el cliente es una persona que no se muere por un servicio premiun, entonces que vaya a un lugar donde ofrezcan uno básico.

En el establecimiento de honorarios se llega al punto cúlmine cuando el cliente pregunta: “¿Cuándo me vas a aumentar el precio?”. Esto es una señal de que se llegó al nivel en donde el cliente valora el trabajo, no quiere perder el servicio y no quiere ser menos que otros clientes que pagan más.

La peor manera de cobrar los servicios es el trueque; éste distorsiona el valor del servicio prestado y crea la sensación de que el profesional necesita desesperadamente alguna forma de pago, lo que denigra al profesional y hace caer su valor. Cobrar a través de un trueque es obtener poco hoy, para recibir menos el día de mañana.

El precio se puede guiar por un criterio de justicia, sobre la base de lo que se cree que corresponde según el servicio prestado; pero también puede ser fijado dentro de una estrategia a largo plazo. Hasta lograr la autonomía económica es conveniente cobrar lo menos posible para garantizar la subsistencia, e invertir para aprender el negocio de largo plazo. Desesperarse pensando que el propio trabajo vale más y matar la gallina de los huevos de oro exigiendo lo que el cliente no está dispuesto a pagar, es un error que surge del complejo de que el cliente se va a abusar.

Al negociar los honorarios también el que pone el número pierde. Que el cliente diga el valor de lo que considera que vale y está dispuesto a pagar permite saber el presupuesto del cliente y cuánto valora el servicio. Los seres humanos son muy exigentes con los demás pero más exigentes son consigo mismos. Creen que el servicio vale mucho más de lo que establecen como precio justo. Al poner un valor al servicio, el cliente siente la necesidad de demostrar que su dinero tiene valor, que es valioso, que puede pagar y que además es generoso. Los clientes suelen poner un valor por encima del que el profesional se hubiera animado a decir. No es fácil decirle al cliente que establezca el valor, que manifieste lo que considera que vale el servicio y está dispuesto a pagar; por lo general, se siente descolocado e insiste en que sea el profesional el que determine el valor. Se debe persistir hasta que el cliente responda la pregunta y diga su número. Porque a partir de éste, se tiene la posibilidad de plantear uno mejor, o de aceptar el planteado de común acuerdo.

Valor y precio son dos conceptos de naturaleza diferente, que por ende no necesariamente están relacionados. Al valor lo pone quien da el servicio, es propio del bien; y al precio lo pone el mercado por la oferta y la demanda, por la cantidad de alternativas que se generaron.

Todas las inversiones en infraestructura que realice un profesional tienen una tasa de retorno altísima. Tanto por el impacto que tienen como factor de inspiración para el profesional, así como por la sensación de tranquilidad que experimenta el cliente y el crecimiento proporcional que se da en los honorarios profesionales.

El que está en relación de dependencia valora su trabajo por causas extrínsecas, como el horario cumplido por ejemplo. Cuando termina el día, su conciencia está tranquila porque ingresó a una hora pautada y terminó a otra hora pautada, es decir, el parámetro básico radica en que considera que hizo las cosas bien porque cumplió un horario. Eso le da seguridad y tranquilidad.

Por eso, la conexión de agregar valor en algo que no es de uno mismo es lo más parecido a ser independiente dentro de la relación de dependencia, es decir, ser libre y llegar al punto donde se tiene una iniciativa que nadie pide, que primero uno tiene y que después uno sale a ofrecer –lo cual es distinto a recibir una orden–.

Quien, desde la relación de dependencia, entra al mundo independiente como profesional sufre la pérdida de esos parámetros externos que le dan seguridad. Si se están haciendo bien o mal las cosas ya no depende de las horas de trabajo o del horario, sino de que realmente se estén haciendo bien o mal. Esto genera incertidumbre en el nuevo profesional, al realizar las actividades fundándose en un nuevo parámetro. Pero lentamente se va liberando de la fantasía de seguridad que dan los horarios, para pasar a ser realmente bueno y responsable, basado en la realidad de los resultados.

Desprenderse de los horarios como medio de seguridad es un duelo que el profesional y el empresario tienen que hacer. Primero se tiene que trabajar para crecer, y después, como resultado del crecimiento, divertirse.

Quien trabajó en forma independiente encuentra muy dificultoso volver a la relación de dependencia; lo cual le significaría pasar del placer de manejar los horarios, tomar las propias decisiones y administrarse uno mismo, a perder todo tipo de iniciativa libre, espontánea e intuitiva.

Un profesional es demandado por la combinación entre su capacidad para generar relaciones, y el hecho de haber encontrado un nicho de especialización. El éxito, por más grande que sea, es siempre un éxito de nicho; y si llegado el caso es de muchos nichos, en algún momento tuvo que comenzar con un nicho bien definido. Para ganar un nicho, ser brillante en un campo y convertirse en un referente, hay que sacrificar los demás. Quien maneja un nicho deja claro que sólo maneja ese tema, que de los demás no entiende, pero que en ése, es el mejor.

La capacidad de publicar es lo que más reconocimiento otorga al profesional; dentro de los indicadores que toma la gente para saber si un profesional es digno de su confianza, se encuentra el hecho de si tiene o no alguna obra escrita. A su vez, lo que está escrito en una publicación genera un poder de convencimiento mucho mayor al que se tiene con lo que se dice personalmente; lo escrito tiene más peso que lo hablado.

Un proceso de venta sustentable se basa en estadísticas, y en la capacidad para construir una masa crítica de clientes actuales y potenciales. Sin esa masa crítica, se tiene la expectativa de que en cada encuentro con un cliente se está jugando la vida del negocio.

Trabajar sobre esta masa a partir del procesamiento de listados de contactos, su revisión periódica, y el desarrollo de las relaciones suele dejarse erróneamente de lado por temas urgentes. La masa crítica garantiza el crecimiento del negocio a largo plazo.

En el caso de los profesionales abogados, es común que pretendan llegar a arreglos de la manera más rápida posible, sin analizar cuándo es más conveniente. No siempre un mal arreglo es mejor que un buen juicio. Si el abogado está más concentrado en que su cliente baje las expectativas en lugar de ganar en la negociación con la contraparte, está en un error. El abogado de litigios es contratado para ganar o para perder lo menos posible. El cliente es quien decide hasta dónde quiere seguir y hasta dónde quiere pagar. El buen abogado está al servicio del cliente y no le dice lo que debe querer, porque éste conoce muy bien sus expectativas.

El temor al juicio o a que se prolongue es el último argumento que un abogado debe tener con su cliente. Se necesitan abogados que no tengan ningún problema en llevar juicios adelante, y que disfruten de hacerlo. La ventaja en un conflicto no es de quien tiene razón, sino del que tiene más resto para aguantar un juicio.

Algunos abogados de litigios, por incapacidad, ansiedad o ignorancia no tratan de entender el negocio o el contexto donde está sentado el conflicto. Creen entenderlo todo y quieren ir al grano sin escuchar, es así como después aparecen los problemas y las quejas por desconocer tal o cual aspecto, que jamás se quiso comprender. Fantasean que en media hora pueden entender el negocio de su cliente mejor que él.

En el caso de profesionales deportistas, el rendimiento requiere de un cuerpo y una edad que tienen fecha de vencimiento. Al momento del retiro, se siente un vacío de capacidades para continuar con otras actividades. Para evitar esto, se deben desarrollar nuevas capacidades en áreas desconocidas, donde predomina la actividad mental sobre la física. La iniciación en la vida de negocios de los ex deportistas suele ser traumática. Necesitan reconstruir el esquema mental para poder afrontar otra etapa de la vida laboral, porque aquello en lo que estaba basada su confianza ha desaparecido.

En estas situaciones invade una sensación de que los logros fueron resultado de la suerte o la casualidad y que no fueron reales por su calidad de irrepetibles. Estos profesionales deben comprender que hacían un deporte, pero que no eran el deporte. Recomponer la confianza en otras actividades llevará un tiempo más o menos prolongado, pero bien procesado el cambio conducirá a nuevos éxitos.

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