NEGOCIACIÓN

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Existen diferentes sistemas de negociación, el competitivo y el colaborativo. La prioridad debe ser conocer ambos e identificar el sistema a utilizar según las distintas circunstancias.

El modelo competitivo busca en la negociación que la otra parte se sienta obligada, que no satisfaga sus necesidades sino que ceda de alguna manera, que quede comprometida en el acuerdo más allá de sus intereses. El modelo colaborativo de negociación establece una relación de confianza, sociabiliza la información para que todos satisfagan de alguna manera sus intereses. El gladiador le debe abrir paso al orador que busca una solución que satisfaga a todos, y desarrolla un escudo que hace sentir cómoda y confiada a la otra parte. La capacidad de lograr el compromiso sin quedar comprometido amplifica el impacto de las palabras y el poder de la negociación.

Mientras que la estrategia competitiva es “yo gano, vos perdés”, en la colaborativa todos ganan. No solo hay que ir por lo que uno quiere, sino también por lo que quieren los demás. Se trata de pasar de la pasividad de “vivir y dejar vivir” al compromiso de “vivir y a ayudar a vivir”.

Para ganar colaboración, lo primero es reconocer cuál es la posición de todos los implicados. Si uno se encuentra con un ambiente de posturas opuestas, debe participar del “juego competitivo”. A menudo, la estupidez es mejor que la inteligencia, la falta de expresión es mejor que ser elocuente, y la debilidad se puede transformar en fortaleza. Por ejemplo frases como: “no sé”, “no comprendo”, “me he perdido” o “ayúdame” pueden ser expresiones útiles.

Al negociar, se encuentran los que quieren lo que les corresponde y los que quieren llevarse todo. Estos últimos intentarán sacar el mayor provecho posible sin considerar las necesidades del otro. Basta con que una de las partes extreme su posición para entrar en la lucha del todo por el todo. Y hay que saber negociar de diferentes maneras para poder enfrentar este tipo de negociaciones duras. Generalmente al final de la negociación, ambas partes coinciden, aunque se haya ganado o perdido todo. Incluso el que ha perdido termina pensando que tiene lo que le corresponde; se establece una relación de sometimiento que el perjudicado asume como justa.

Los conflictos son una parte de la vida, ya sea que ambas partes estén o no estén de acuerdo, o compartan o no los objetivos. El litigio conduce a incertidumbres y el prestigio de la compañía se pone en riesgo. Hay costos legales, dinero perdido (que se podría invertir de mejor forma) y demandas sin solución futura. Mientras tanto, aparecen los abogados, quienes son los únicos ganadores. En conclusión, la relación íntima previa entre las partes opuestas se convierte en una lucha de ganar o perder. Por todas estas razones, es útil apoyar el resultado final de una negociación con alguna documentación o apelar a lo hecho previamente por la mayoría. El que tiene el problema al final es el acreedor, no el deudor.

No hay nada que esté bien o mal, sea justo o injusto, sino mejores y peores modos de plantear las cosas. Se puede tener muy buen modo, y estar desconectado y no escuchar al cliente, por ejemplo.

El modo de búsqueda desesperada de empatía, sometiéndose –por miedo permanente a dañar el vínculo– llega hasta un techo. En la venta siempre va a funcionar.

La negociación es la imposición de un paradigma de la parte que lo vive con más naturalidad. Antes de que esté cerrada, se puede volver para atrás todo lo que se quiere y volver a plantear todos los puntos, por más de que se hubieran hecho asignaciones parciales en el borrador.

Hay negociaciones donde se negocia dentro del vínculo, como puede ser con un cliente o con un jefe; y otras en las que se negocia por fuera del mismo, como cuando se regatea con alguien en la calle. Una se basa en la construcción del vínculo y la otra en la parte fría de la conveniencia o no conveniencia.

Se puede ser adversarios y de todas formas resolver un problema. La vida tiene que ver con oposición; el sistema muscular depende de eso. Incluso para conseguir lo que uno quiere tiene que haber oposición. Si no hay oponentes, entonces no hay comienzo.

Hay dos clases de oposición: la oposición de ideas y la oposición visceral. El opositor de ideas es quien está en desacuerdo con un asunto o alternativa específica, puede resultar un aliado potencial, la disparidad de desacuerdo es teórica. El opositor visceral es un adversario emotivo, que no solo está en desacuerdo con el punto de vista de la otra parte, sino también con la persona como tal. Es un ser difícil de cambiar, porque toda lógica, hecho, idea o prueba resulta insuficiente. Tiene motivaciones nefastas para con la otra parte, su adversario.

Se debe estar entrenado para hablar con opositores de ideas sin ofender sus imágenes. A cada acción se obtiene una reacción. Atacar la imagen es la causa para que alguien se transforme en enemigo visceral, ya que se ataca la apariencia que uno quiere tener frente a los otros; no se trata de cómo se ve sino de cómo aparece ante los demás. Se puede distinguir entonces entre la imagen privada y la imagen pública. Es preciso evitar a toda costa que la imagen privada se vea comprometida públicamente, es decir, poner en ridículo a un tercero o humillarlo, aunque uno tenga razón. La gente puede hacer lo imposible y más, para salvar su imagen a los ojos de gente querida.

Se deben salvar las apariencias inclusive luego de una negociación difícil, solo así se puede asegurar el proyecto bajo los términos de prestigio, valor, dignidad y respeto. Hay que trabajar juntos para obtener como resultado último un fin común que supere la contribución de ambas partes. Es imposible negociar con conclusiones ya hechas.

Para dominar una situación de manera satisfactoria hay que estar dispuesto a correr riesgos. Las decisiones riesgosas deben ser tomadas con coraje, sentido común, inteligencia, y sobre todo con conocimiento de los pros y contras de la situación dada. Aun así hay que estar dispuesto a aceptar una pérdida considerable. Esta posibilidad de perder es el precio que hay que pagar por el progreso; se pueden tomar riesgos grandes o pequeños siempre que las consecuencias no sean desastrosas.

En caso de que haya mucho en juego, se puede considerar a un tercero con quien compartir el riesgo. Todos aceptan una propuesta si lo que tienen para perder no es mayor que lo que tienen para ganar. La riqueza permite explorar oportunidades más favorables ya que el riesgo es menor; asumir riesgos es proporcional a la fortuna personal.

Una forma pobre de manejar una negociación es no entrar en ella dándola por perdida para alivianar la presión, y así poder entrar en acción.

No es lo mismo la preocupación por tener el dinero suficiente para vivir bien, que la preocupación por ser alguien que genera y por ser alguien útil. La primera genera el miedo a pasar hambre y el hecho de ser un miserable mientras que la segunda genera el miedo a ser un vago y por otro a ser un inútil que no tiene ningún don.

Lo óptimo es entrar en la negociación con decisión a conseguir lo que se quiere. El optimismo que da lanzarse con la convicción de una visión garantiza un buen desempeño.

La vida obliga a participar en negocios que no son el propio: por ejemplo, comprar un pasaje, pagar un servicio. Es conveniente aceptar la pérdida por no conocer el negocio en vez de instalarse y querer aprenderlo para ahorrar monedas en una única transacción. No hay que meterse en el negocio del otro, a menos que se quiera aprender para llevarlo adelante uno mismo.

Si la vida es un juego, la negociación es una forma de vida y no depende de “tener una buena mano” sino de analizar la situación correctamente para jugar las cartas con habilidad. Para ello, hay que comprender el juego en su totalidad. Durante una negociación debe tratarse que el cliente toque, experimente el producto o servicio.

La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo objetivo es ganar el favor de alguien, de quien se quiere algo. Si la situación o capacidad de uno es superior, es conveniente alentar un negocio siendo terminante con las expectativas propias, sosteniéndolas hasta el final, más allá de la decisión de la otra parte de llevar a cabo la transacción.

Hay un “ceder” productivo y uno improductivo. El primero se da para conseguir algo, y es propio de una buena negociación; el segundo ocurre por no poder elaborar la pérdida en un contexto de dificultad en la toma de decisiones. Ceder por no querer que el otro se enoje o se ponga mal es una limitación a la hora de negociar.

Para saber negociar en situaciones de alto nivel se necesita saber tomar decisiones; quien no sabe tomarlas, por lo general, se empantana o entra en malas negociaciones, y de baja calidad.

La negociación es controlada cuando uno es conciente de las percepciones y necesidades de la otra parte. La clave no está en manipular sino en desarrollar una relación genuina basada en la confianza mutua, para que ambos bandos resulten vencedores; esto es, hacer que el otro crezca sin manipularlo.

Nadie existe en una realidad aislada sino que todos nos fortalecemos gracias a quienes nos rodean. Conectados como estamos por una telaraña de relaciones, muchas de las decisiones que afectan han sido tomadas, al menos en parte, por otros. Hay que pensar a quién persuadir en un determinado contexto y momento. Cualquiera puede convertirse en un factor importante donde giran otros tantos que deben persuadirse para lograr influenciar el centro.

La espera y el silencio por lo que oculta la otra parte, genera una tensión que hay que saber capitalizar. Por ejemplo, en la película “Moby Dick” el suspenso es mayor cuando la ballena se encuentra debajo del agua y nadie sabe dónde está ni por donde va a salir. Con ese efecto uno consigue maximizar su posición, porque el otro queda desconcertado al no saber lo que está pasando. El negociador debe mantener la incertidumbre: no debe mostrar lo que hará o dejará de hacer.

En el caso de la negociación de honorarios el primero que expresa el número queda en una posición debilitada: si es el que paga, será tildado de miserable, y si es el que cobra, será considerado un ladrón. Quien no define el número de entrada podrá hacerlo después, porque nunca pierde ese derecho. Lo ventajoso le llega a quien no propone el número, porque le permite conocer las expectativas del otro y definir una estrategia con base sólida.

Antes de pasar a una cotización hay que desvivirse por saber cuál es el presupuesto, si no es violento. Sin el número la gente es generosa, con el número la gente es tacaña; en la oferta de un producto es importante dejar el tema del precio para el final, primero tienen que valorarse las ventajas y los beneficios del producto. La oferta y la demanda de un mercado se tiene que encontrar en precios dinámicos que le den la mayor flexibilidad.

La sustentabilidad del negocio es dada por la calidad del producto o servicio y lo atomizado de la cartera de clientes. La capacidad comercial no reemplaza la calidad del producto, es sólo una parte de un proceso. Un buen producto no demanda un alto nivel de servicio.

Un modelo en el cual se depende del cliente resulta muy inestable, ya que sus expectativas y emociones son muy volátiles. Debe dependerse, más bien, de la calidad del producto o servicio y de la capacidad de comunicarlos. Cuando uno brinda un servicio de alto valor agregado no se expone a licitaciones donde será comparado, dado que su servicio es incomparable.

El gran negocio del producto diferenciado, al que se le agregó mucho valor, radica en que uno sale de la comparación –propia del commodity– y en que, por ende, no pueden pedirle precio. La fortaleza psíquica y la perseverancia son necesarias hasta que llegue ese momento.

La mayoría de los problemas no se solucionan porque una de las partes tenga razón, sino porque esté más dispuesta a negociar por más tiempo.

Las acciones que antes de la negociación generaban agradecimientos, reacciones positivas y mostraban buena voluntad, durante la transacción cambian y generan desconfianza, cejas fruncidas y reacciones negativas.

Si hay un tema difícil dentro de la maraña de necesidades e información que se presenta al principio de una negociación, no hay que ignorarlo o evitarlo, pero si desenredarlo de a poco, o posponerlo hasta saber cómo se lo solucionará.

En las negociaciones, antes de comunicarse, hay que preparar una lista de los temas a tratar. También es aconsejable pensar en lo que se quiere lograr; cada parte puede practicar cómo llevará a cabo la transacción y anticipar las tácticas del otro jugador.

El teléfono es un vínculo importante en la actualidad; ser quien realiza la llamada significa estar preparado con anterioridad, y tener más capacidad para prever lo que sucederá. Durante la llamada, la información y los elementos necesarios para la negociación deben estar al alcance de la mano, si de cifras se trata, por ejempo, la calculadora, etcétera. Las llamadas pueden ser perjudiciales para una negociación dependiendo sus características. Las expresiones faciales y el comportamiento no son visibles, lo único con lo que se cuenta es la voz. La mala interpretación de la voz en una llamada puede provocar malentendidos, indirectas y significados que nunca estuvieron allí.

El plazo de una llamada también afecta la negociación: el tiempo no es suficiente como para cubrir toda la información o las experiencias necesarias para lograr la satisfacción de las mutuas necesidades. Por eso al negociador competitivo, con mayor poder e insistencia, le conviene resolver sus asuntos por teléfono. Por otra parte es más probable recibir una respuesta negativa por teléfono ya que es más fácil hacerlo por este medio, mientras que frente a frente cuesta más la negativa.

Si la conversación se dirige hacia un lugar perjudicial para uno de los participantes, hay que tener preparada una excusa para retirarse. La interrupción de la llamada atribuida a alguna causa exterior permitirá ganar tiempo y rearmarse.

Es mejor evitar la comunicación por escrito, pero en el caso de que sea necesaria, hay que recordar que debe redactarse implacablemente, como si estuviera dirigida a un tribunal.

De todos modos si alguien quiere conseguir algo de verdad, debe presentarse personalmente. Una propuesta siempre exigirá un encuentro personal, porque las llamadas u otros medios que preceden la reunión no son lo suficientemente persuasivos por sí mismos.

El acuerdo de caballeros puede tornarse algo poco caballeresco si no queda asentado por escrito: “Un acuerdo oral no vale el papel en el que está escrito”. El memorando sirve para especificar el compromiso que le corresponde a cada una de las partes implicadas, pero hay que tener iniciativa y determinación para escribir el documento y decidir qué forma tendrá. El acuerdo debe expresar los términos de cada uno; en caso de que haya oscuridades en su interpretación, hay que aclararlo con quien lo redactó. El borrador inicial establece un marco en caso de una futura revisión, así como determinará las definiciones y los límites para la discusión. La otra parte deberá valorar el esfuerzo realizado en la redacción.

La negociación está dentro de un horizonte temporal; tiene un antes, un durante y un después. No planificar es fracasar, porque el esfuerzo inicial determina el resultado final. La preparación facilita las soluciones; es esencial, incluso en el más mínimo detalle. Un negociador eficaz anticipa las acciones e incluso la falta de ellas. Estudia bien los temas antes de discutirlos y ensaya posibles respuestas. Si la negociación vale la pena, también lo vale prepararse para obtener óptimos resultados. La dicha acompaña a quien utiliza el tiempo para prepararse. Así se eleva la confianza y se inclina la balanza hacia su lado. La concentración y la preparación son indispensables, pero frente a eventos sorpresivos, admitir que se carece de conocimiento puede ser un arma a utilizar.

Toda negociación es un aprendizaje para la próxima que se presente. Hay que estar preparado para realizar una transacción. El que no lo está, se apresura, y no distingue si las propuestas son justas o no. Debe irse despacio, demorar las cosas, manejar los tiempos, hacerle entender al otro que esperará lo necesario y más hasta llegar a un acuerdo. Ante la duda es mejor callarse para que el otro no use el miedo de uno –el cual provoca hablar más– como beneficio. Apurarse es sinónimo de riesgo en cualquier negociación. A veces aparecen grietas de donde sacar ventaja, pero si no aparecen hay que seguir esperando por ellas. El éxito llega con paciencia, poder, esfuerzo, energía y compromiso.

La negociación es un proceso de corto o largo plazo. Manejar el tiempo ayuda en todo momento: un negocio tiene que durar el tiempo necesario para darle a los jugadores la posibilidad de cambiar de opinión, y adaptarse a nuevas ideas. Se da una constante adaptación de las partes. En un proceso uno se va adaptando en la medida en que va recibiendo nueva información. Si nos aportan, o conseguimos, un dato más podemos cambiar de posición y decir algo diferente. En la negociación va apareciendo siempre información adicional que vamos obteniendo con pequeñas preguntas específicas. Hay que estar abierto a esas pequeñas dosis constantemente, prestarles la debida atención; y así saber cambiar todo en función de una nueva información.

No hay que dejarse sorprender por una negativa inicial, porque no es una posición, sino simplemente una reacción, que denota la necesidad de tiempo para evaluar y ajustar el pensamiento. Dado el tiempo y el esfuerzo suficientes, el tal vez puede cambiar a un sí. Incluso el dar de manera cuidadosa y controlada en la fase de preparación, busca que la otra parte baje su nivel de expectativa al final de la negociación.

La gente puede cambiar de opinión con el tiempo; no se la puede apresurar, porque de hacerlo suben sus defensas y se vuelven más rígidas y fuertes. La nueva idea será aceptada dependiendo del momento en que es introducida. Si se lo hace desde el principio y se repite varias veces con habilidad en pequeños intervalos, el concepto será adoptado con facilidad por la otra parte aunque lleve tiempo acostumbrarse a ella.

Conocer el límite de tiempo del otro es una ventaja, porque a medida que se aproxima ese momento aumenta la presión, disminuye la paciencia y por fin empiezan las concesiones. Para esto hay que tener paciencia y fortaleza para soportar la tensión sin retirarse ni pelear. Esperar el final del plazo puede ser más que provechoso si se produce el cambio de poder y las soluciones comienzan a aparecer. Si no se sabe qué hacer, lo mejor es hacer nada; hasta que la negociación no termina no es tarde, es recomendable tener mucha predisposición y apertura sin forzar las cosas.

La fecha de finalización de un negocio siempre está presente pero es más flexible de lo que uno suele pensar. Si es arbitrariamente impuesta, puede ser modificada de igual forma; no hay que cumplir con las fechas ciegamente sino que hay que evaluar las pérdidas y beneficios correspondientes.

Por supuesto, en todo hay una excepción. Si los beneficios están garantizados, se puede actuar con presteza, siempre y cuando el resultado del acuerdo sea satisfactorio y el oponente se sienta protagonista. Mantener la situación bajo control, observando con claridad y reaccionando con la estrategia apropiada, permite triunfar en la negociación.

El negocio debe centrarse en una actividad en la que se tenga 100 % de control, que estadísticamente impacte en otro aspecto del negocio –de donde vienen los ingresos y sobre los cuales no se tiene absoluto control–, como el caso de la decisión de compra de los clientes, que está fuera de control. Da mucha paz y tranquilidad saber que el negocio depende de algo sobre lo que se tiene control.

Las alternativas pueden ser generadas o simplemente aparecer; de hecho, las mejores alternativas suelen darse por errores o situaciones inesperadas. El éxito no está tanto en generarlas sino en saber verlas y aprovecharlas.

Jamás hay que entrar en una negociación sin tener opciones, porque están justamente para ser aprovechadas. Antes del evento formal de negociación, cuando se conforman las actitudes, se establece la confianza y se materializan las expectativas.

El negocio se define por la cantidad de alternativas que genera. Éstas atomizan el riesgo y garantizan el crecimiento. Para la empresa las alternativas son los clientes, porque a mayor cantidad, más alternativas de compra. Para quien está en relación de dependencia, las alternativas son la cantidad de empresas que solicitan sus servicios.

La opción acordada, no la casualidad, determina el resultado final de una negociación. Se debe encontrar la alternativa que satisface a las partes, en la que ambos intereses convergen. Nunca hay que dejar sin salida ni alternativas a la otra parte, sino ayudarla a que elija una opción pronta. Pero tampoco dejarse avasallar por los intereses del otro. La susceptibilidad es muy alta en una negociación; por eso, tener libertad aquí requiere mantener la cabeza fría para poder elegir la actitud y la opción más conveniente. Con la libertad de elegir y la sensación de dominar la situación, se eligen las oportunidades basándose en las necesidades, sin ser manipulados ni sucumbir a intimidación de otros. Las decisiones se deben tomar siendo concientes de las posibilidades, y arriesgando de forma calculada, basándose en una sólida información y en el poder que se tiene.

Un error es eliminar públicamente las opciones. Una frase mágica es “¿y si…?”, la cual permite explorar cada vez más alternativas. En el caso de no lograr el objetivo no hay que preocuparse: solo deben considerarse otras opciones que puedan ser interesantes.

Si el asunto se mantiene en los fines y no en los medios, los participantes podrán pasar de un desacuerdo general a un acuerdo provisorio, disminuyendo así la ansiedad y la hostilidad. Se estimulará la comunicación libre de datos, sentimientos y necesidades, así como se constituirá un ambiente creativo que abra una amplia gama de alternativas. El objetivo es que todos vuelquen su energía y creatividad en la búsqueda de opciones que puedan satisfacer las necesidades de todos los involucrados. Pero hay que ser cuidadoso con respecto al tiempo que se invierte en ello, para no quedar atrapado en la negociación. A su vez, conviene tratar que el otro se involucre y le dedique tiempo a la negociación.

No debe invertirse más tiempo del que consideramos oportuno en una negociación; mucho menos si no estamos seguros de que valga la pena.

El foco tiene que estar en el juego seguro, la ficha ponerla donde se quiere pero tener en cuenta que no se puede ir seguro a lo inseguro.

La identificación con los demás es un factor determinante en las decisiones, porque maximiza la capacidad negociadora de tomar iniciativa con las personas clave del negocio, y se definen las elecciones.

El pretender ser víctima funciona en la negociación porque consigue la identificación de los implicados, y todos vacilan antes de aprovecharse de alguien indefenso. Esta suele ser una opción que sirve para generar empatía o culpa de la otra parte, pero no es la opción ideal.

Para romper el paradigma de la otra parte, se puede mostrar sorpresa, conmoción, rareza e incomodidad, incluso sin palabras; de esta forma se deja claro que esa alternativa es irracional e incoherente. Esbozar: “Nunca me pasó una cosa así, estoy desconcertado”, muestra incapacidad para asimilar esa alternativa. Los paradigmas mentales se sostienen por la experiencia emocional de congruencia y racionalidad, no porque necesariamente la tengan.

El ultimátum limitado propio de la venta competitiva ofrece dos alternativas y obliga a elegir una. Las dos opciones que se dan aquí son aceptables para el que las propone.

Las negociaciones que se hacen para otros son siempre más tranquilas. Hay menos estrés o presión, ya que se ven de manera más objetiva y se viven como un entretenimiento. Así, el negociador siente más energía y confianza dado el disfrute que las acompaña. Como consecuencia, se obtienen mejores resultados en el acuerdo.

Hay que distanciarse y disfrutar de la negociación; hacer lo mejor que se pueda sin flagelarse cuando no resulta como lo esperado. Esa es la diferencia entre diversión y dramatismo. Dar todo trae como consecuencia el gusto y el disfrute.

Todo lo que se pueda negociar debe ser negociado. En cada reunión de venta lo único que hay que garantizar es la próxima reunión, infinitas iteraciones hasta que caiga la fruta madura de la compra. No debe negociarse blanco o negro, sino recorrer un camino que construya alternativas –pasos graduales–, donde nadie las ve o donde no están.

Para sacar lo mejor del negocio hay que sacar lo mejor de las personas. El buen negociador sabe dar más de lo que recibe, porque esa es la clave del éxito. No hay que pedir lo que no se está dispuesto a dar. Todo lo que va, vuelve en la vida y en los negocios. Cualquier cosa que se quiera en la vida hay que darla y hacerla primero a otra persona. Las cosas buenas suelen suceder a aquellos que hacen cosas buenas por otros; son esas mismas personas las que harán que eso rebote hacia uno. Promover la carrera de los demás, por ejemplo, es lo que más desarrolla la propia carrera.

Para que a otro le vaya bien hay que involucrarse en su totalidad, involucrando las propias habilidades, la creatividad, todo el propio equipo incluido el presupuesto, como si el proyecto del otro fuera propio. La preocupación por uno obnubila para ver el resto de la situación.

Si uno se olvida de sí mismo y se preocupa por otro, ese otro y el mundo entero se preocuparán por uno. Al ayudar a los demás enviamos éxito en todas las direcciones, y de todas las direcciones recibimos un eco de éxito que nos regresa. Hacer negocios es unirse realmente a los demás con el corazón. Y poner el corazón en los demás y en que los otros tengan éxito sólo puede hacerse si se experimenta que se está unido a ellos y no separados.

Hay que ver la vida y las situaciones no como algo que nos sucede a nosotros, sino que sucede desde nosotros. De esa manera, nos damos cuenta de que todo lo que sucede viene de nosotros, y así podemos hacer que se concrete cualquier cosa haciendo que se concrete eso para otra persona. Esto define la subjetividad de las situaciones que es la base de poder setearlas después como uno quiere.

Se trata de darle un sentido a una situación de manera subjetiva más allá de lo importante o no que sea objetivamente. El contexto de la definición de una negociación se define de manera arbitraria, tiene que ver con manejar la situación, establecerla como uno quiere porque le gusta o le conviene dentro del contexto de la negociación.

Pensar en hacer negocios, sin involucrar a los otros y buscando intereses puramente individuales –desconectados de la realidad de los otros–, lleva al fracaso.

Uno recibe cosas grandes cuando puede dar sin recibir nada a cambio, eso lo hace grande.

Algunos se sienten orgullosos por su capacidad para lograr que les den cosas, y otros se sienten orgullosos y disfrutan de su capacidad para dar.

La mejor escuela para aprender a luchar por lo de uno, es aprender a luchar por los demás, porque no se hace por un interés propio.

No puede pedirse al otro, de manera lineal, lo que uno no está dispuesto a dar, porque lo que uno está dispuesto a dar no es directamente proporcional a lo que el otro está dispuesto.

Es bueno que las cosas sean de los que las usan y por lo tanto de los que las necesitan.

En toda negociación se necesita una buena combinación de tacto, simpatía, cortesía, consideración, persistencia, afabilidad, detallismo y moderación. Manejar la agresión, para no utilizar el enojo y la amenaza como medio para presionar, que difícilmente llevan a un acuerdo. Más allá de la circunstancia es necesario ser sereno y distante.

La mente empieza a construir la estrategia a partir de la sistematización de lo cotidiano; la aplicación de cualquier método o sistema de organización a lo que el día a día nos presenta. Sistematizar es estrategizar. Si el manejo de la coyuntura es menos importante que la sistematización entonces estamos con una mente estratégica. Si se depende de la coyuntura, se depende del azar; la estrategia, en cambio, lo controla. La coyuntura es presente, real y concreta, y por lo tanto es vista como necesaria; por esa razón, no es fácil reparar que es más azarosa que las premisas que se trazan en el futuro en una estrategia. La coyuntura tiene un origen más azaroso que los inciertos resultados de una estrategia a largo plazo.

Por lo general se temen las acciones de las estrategias porque se les exigen que tengan resultados controlados, y los resultados de una estrategia siempre dependen de un concepto estadístico que no puede ser controlado.

Lo lindo de un sistema propio es que tiene identidad, no es una persona, es ésta persona. No es un país capitalista es éste país con este tipo de capitalismo. El sistema propio da una identidad y originalidad, y es en ese carácter único del sistema donde está su potencia.

El capitalismo está mas basado en la capacidad de los consumidores de elegir –que depende de la cantidad de información que manejan–, que en la posibilidad de los vendedores de poder comprar en cualquier lugar los bienes que después le venden a los consumidores. Si uno quiere aumentar realmente la potencia del capitalismo, más que abrir la aduana debe dar más información a los consumidores.

La comunicación usa señales verbales y comportamentales. Lo no verbal expresa las necesidades, intereses y contradicciones, que es un arte ponderar. Las actitudes y las pausas de los silencios expresan más que las palabras. Escuchar bien es encontrar el sentido y comprender lo que se está diciendo.

Hay que ser sensible con lo que realmente se intenta comunicar, sin ignorar las protestas de las otras partes involucradas, saber entrar en un diálogo para poder entender más, construir y darle forma a las opciones para que satisfagan a todos. En la negociación, hablar hasta vibrar en la misma sintonía.

Nadie negocia a menos que esté convencido de recibir algo a cambio; hay un análisis costo–beneficio de la situación determinada. Debe asumirse la responsabilidad lógica entre las causas y las consecuencias. Si se hace tal cosa, sucede tal otra. De aquí sale el análisis costo beneficio, con la ecuación que miden los costos y los riesgos de corto, mediano y largo plazo, y los equivalentes beneficios.

Dar información a la otra parte a cambio de nada es improductivo. Hacer negocios es compartir, es la conveniencia; conviene y sirve si al otro también le conviene y le sirve, si no no sería sustentable.

Los negocios son un subproducto vincular, es decir, de los vínculos entre los socios, los dueños y los proveedores, entre los empresarios y sus clientes. Los buenos negocios surgen de los buenos vínculos.

Antes de entrar en la zona de negociación, hay momentos de análisis para conseguir más información y para manejarse, por ende, con mayor tranquilidad. La información se puede conseguir a través de un tercero, por teléfono o contactando gente con la que la otra parte haya negociado en otras instancias; los competidores previos son una fuente de datos.

El precedente puede ser utilizado como excusa para el cambio, apelando a los logros de otros. Dependiendo de en qué lugar de la negociación se encuentre, cada parte deberá neutralizar el poder del precedente, diferenciando sus condiciones de las situaciones a las que previamente apeló.

La información se obtiene al escuchar antes de hablar y al hacer más preguntas que afirmaciones. Una vez que se recolectó la información necesaria para conocer la situación, las variables implicadas y las necesidades del otro, se hace la propuesta, que llega al final de la negociación, nunca al principio.

Una vez avanzada la negociación y capitalizada la información, hay que compartirla para permitir la satisfacción de la contraparte; ayudarla en la estructuración del acuerdo garantiza las ganancias para ambos.

Lo mejor es entrar en la zona de negociación lo antes posible, si es que se entiende que la capacidad de la negociación está más vinculada con leer la situación en vivo que en fantasear alternativas en un análisis estéril y temeroso. Atrás de un diálogo amable hay una búsqueda de alternativas reales en el otro. Hay que estar abierto a que el derrotero de la negociación o de los negocios en general lleven a lugares impensados, mejores que cualquier sueño que se haya tenido.

En oportunidades se está frente a frente con un experto. No hay que dejarse impresionar, si se está en esa negociación es por alguna razón. Podrían utilizarse, de vez en cuando, frases como “no entiendo”; esta dosis de irreverencia, esta pizca de inocencia y muchas preguntas, cambian la actitud y comportamiento del supuesto experto.

Hay que comportarse como un profesional con empatía, centrándose en las necesidades, esperanzas y aspiraciones del otro, sin alardear de su rango o autoridad. Este es un buen medio para conseguir cooperación, lealtad y, por sobre todas las cosas, el respeto de la gente. Tratar al otro a nivel humano, con la esperanza de ayudarlo a resolver un problema, demuestra el poder de persuasión. Tener poder no es ser violento; para hablar a la conciencia no hace falta ser manso, la acción más efectiva recurre al poder del consenso y compromete la conciencia.

Las opiniones tienden a divergir según el rol asumido en la negociación, que afecta la manera de percibir la situación e influye en lo que podría llegar a ser un acuerdo aceptable. Ambas partes de la negociación son de carne y hueso, con sentimientos y necesidades, seres humanos vulnerables y únicos, no estadística ni mercancías. Se tiene enfrente a alguien a quien querer o considerar importante, con quien sentirse emocionalmente comprometido y que pueda decir “estoy totalmente en tus manos”. Así se alcanza la meta.

Para empatizar con el acontecimiento, la gente debe sentirse identificada con los implicados y con las circunstancias. Defender un punto de vista con argumentos morales pone distancia. Frases empáticas como “Si yo estuviera en su lugar representando a esa gente haría lo mismo” deben utilizarse por ambas partes. Es preferible ser quien hace las preguntas y no el que contesta.

Los negocios están atrás de las necesidades y no de las ideas; en todo caso, las ideas tienen que estar atrás de las necesidades. Al negociar hay que preguntarse: “¿Estoy cómodo negociando en esta situación?”, “¿La negociación satisfará mis necesidades?”, “¿El gasto de tiempo y energía de mi parte vale los beneficios que recibiré a causa de este encuentro?”. De las respuestas a estas preguntas depende la negociación.

Cada cual fue expuesto a diferentes circunstancias, en las que adquirió conocimientos en distintas experiencias. Por este motivo, no hay dos personas de iguales características; sin embargo, cada uno tiende a creer que su perspectiva del mundo es la única posible. Pensar a partir de nuestra propia experiencia no es la única manera de pensar, no lo es todo; podemos abrirnos a otras consideraciones más allá de lo que hayamos vivido anteriormente.

Para ver el mundo como lo ve el otro y comprenderlo, es necesario distanciarse de la experiencia personal, y así, “entrar en él” y extraer con astucia sus actitudes y sistemas de valores. Aunque existan diferencias de experiencia, información o roles, hay que tratar a la gente según las referencias que posee. Todos son el producto de sus experiencias y conocimientos adquiridos; las deducciones, acciones o decisiones a tomar son consecuencias de ello, determinando su curso de acción.

Los buenos negociadores se animan a ver que potencialmente hay mucho más que lo que uno naturalmente suele ver, no se basan solo en sus experiencias, sino que entran en la negociación con un nivel de apertura mucho mayor que les permite ver opciones que la mayoría no ve. El buen negociador revisa sus propias posiciones y entiende que sus concepciones también pueden resultar falsas, ya sea porque sus experiencias no habían sido tantas o porque su información no resultaba tan completa. Se anima a cuestionar sus propias posiciones y está dispuesto a encontrar nuevas maneras de resolver los conflictos.

Toda experiencia propia es limitada de alguna forma. El conocimiento requerido en las negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y de saber reconocer las respuestas correctas. Para convencer al otro hay que explicarse al modo del interlocutor, con su estilo personal, para que comprenda un punto de vista ajeno; hay que dar la sustancia utilizada para sacar las conclusiones, es decir, el conocimiento, así se evitarán los conflictos.

El poder está en hacer que las cosas se cumplan; la habilidad de ejercer control sobre personas, sucesos y en especial sobre uno mismo es signo del poder con el que se cuenta. No es bueno, pero tampoco es malo, y puede ser ético o no, al igual que moral o inmoral. El poder es neutral, es un medio, no un fin. Si uno cree tener poder, los demás perciben esa confianza, porque después de todo, el poder se inicia en uno mismo, y al pensar que se lo tiene se hace realidad. El poder se basa en la percepción: si los otros están convencidos de que uno lo posee, lo podrá utilizar y conservar, especialmente cuando llegue el momento de tomar decisiones.

El poder también emana de la autoridad percibida o imaginada por otros; hay que estar alerta ante la posibilidad de que aumenten las concesiones, porque esto envía mensajes poderosos acerca de los límites verdaderos de la autoridad. También existen los documentos y otras señales que representan autoridad. Son generalmente respetados y no se cuestionan, pero es preciso tener en cuenta que su legitimidad sí se puede cuestionar y desafiar.

Los derechos se defienden peleando, y los intereses se defienden negociando; el problema ocurre cuando no se diferencia un derecho de un interés, se pelean los intereses y se negocian los derechos.

La cultura educa exacerbando el nivel de culpa, de alta sensibilidad y vergüenza en las situaciones en las que se debe defender los propios intereses. Esto se observa en la negociación a la hora de regatear un precio al comprar un producto o servicio. El precio no está dado por el valor intrínseco del bien sino por el presupuesto del que lo compra. El poder del consumidor radica en la posibilidad de comparar; el proveedor debe lograr entonces un producto o servicio incomparable.

Cuando se negocian precios u honorarios, hay que llevar a la persona a pensar no cuánto le cuesta sino cuánto puede perder si no paga, si no tiene el producto o el servicio que dice querer. Es recomendable que la persona ponga el número que se adecue al presupuesto, que no se sienta violentada. Su complejo por la duda de ser un mal negociador es más grande que lo que tiene para perder, hay que hacerle ver lo segundo.

El buen negociador no es escrupuloso, es frío para buscar proveedores alternativos, no experimenta la culpa, y no es susceptible a aquello que en un regateo puede parecer un tanto sádico y desagradable. Tiene libertad, debido a su baja susceptibilidad, para hacer crecer su posición. Mostrar alternativas puede dar culpa por dañar el vínculo, pero si no se hace, se puede salir perdiendo.

La vida de negocios y de los afectos son de diferente naturaleza; si uno no consigue discernirlas, actuará de manera extremadamente generosa y tolerante en los negocios, pero en la vida afectiva será muy cortante y agudo. En el caso de una relación de negocios, uno defiende el interés personal y respeta el interés del otro, pero en la relación personal uno defiende el interés del otro y respeta el personal.

Las normas se aplican a todos: deben respetarse o el mundo sería un caos. Sin embargo, cada norma tiene su excepción, y quebrantarla debe estar justificado. Un ejemplo es el de un subordinado que cumple las reglas al pie de la letra y se convierte en un loro, repitiendo palabras ajenas de manera automatizada; hay que evitar esto y rechazar cualquier política que vaya en detrimento de los intereses propios.

Legitimar los argumentos apelando a normas establecidas de manera arbitraria, basándose en que siempre fue hecho de esa manera por instituciones pasadas o en situaciones parecidas no facilita el entendimiento, sobre todo si esa norma no se aplica a esa negociación en particular. El que implanta las reglas también las puede remover: hay que darle la oportunidad de que las corrija sin que sienta que irá en detrimento de la situación privilegiada que tiene y conservará. En las negociaciones también se juega con una especie de “ley del offside”. La necesidad del otro y sus expectativas deben estar primero, para garantizar así su disposición a darnos lo que queremos sin que se sienta violentado.

La sensación de que nadie se ocupa de las necesidades de uno genera bronca y dificultad para entrar en el intercambio natural de satisfacción de necesidades del otro, propio de la generación sana de negocios. Centrado en sus propias necesidades, uno termina por no registrar las ajenas, o vive como si el otro no las tuviera. Se demuestra entonces un desinterés profundo por el otro, que a su vez le genera mucha bronca.

¿Siento que puedo sobrepasar las expectativas del cliente? Es desgastante sentir que no se están cubriendo las expectativas del trabajo. Un empresario es alguien que no soporta ver una necesidad insatisfecha sin ver un negocio. El empresario une al mismo tiempo un valor propio con una necesidad real concreta del mercado; a partir de ahí empieza a crear el negocio, pero primero parte de la necesidad. El negocio empieza en el otro (en la necesidad del otro) y no en la cabeza de uno.

La oportunidad está llena de necesidad. La idea sin oportunidad puede estar vacía de necesidad, aun cuando despierta interés. Este último cambia todo el tiempo, mientras que la necesidad es estable.

Si uno se centra en su necesidad más que en las necesidades del otro, el negocio no funciona. Debe hacerse un movimiento, pasar de la ley del menor esfuerzo –aprovechar lo que hay– a superar siempre las expectativas –crear algo nuevo–.

No sabemos lo que va a venir una vez que superamos las expectativas de alguien, esa incertidumbre es estratégica porque nada paga más que eso. Se necesita mucha humildad para dejarse sorprender por una necesidad que no es la de uno.

Existe el complejo de sentirse un tonto o un felpudo a la hora de satisfacer al cliente, eso genera una resistencia permanente a hacerlo. Uno es un tonto si no supera ni sorprende las expectativas del cliente, y por lo general, se lo sorprende con tonterías.

Hay necesidades que la gente está dispuesta a pagar pero no lo suficiente como para que haya un negocio, o son muy pocas. Hay que llegar a ese lugar donde no se necesite a los clientes, sino que los clientes lo necesiten a uno.

Debe evitarse la rebeldía adolescente, al cual las demandas de los adultos lo violentan porque las siente una imposición. En esos casos hay una pérdida de contacto similar a lo que puede ocurrir en el mundo de los negocios en relación a las demandas del cliente: uno pierde la capacidad de captar esas demandas por experimentar la rebelión o rebeldía adolescente. Surge entonces un cortocircuito entre la demanda del cliente y la expectativa de satisfacerla. Entonces no solo no se la satisface sino que tampoco se la capta, y uno ingresa en una zona de confusión donde no sabe qué hacer. Siente que si satisface la demanda del cliente pierde su identidad, como un adolescente que busca reafirmarse en la rebelión. Negociar es satisfacer las necesidades de cada una de las partes involucradas.

Detrás de toda organización aparentemente malvada, hay gente comprometida para lograr resultados. Tiene que haber una obsesión por satisfacer al cliente; para ello, hay que estar conectados con él: anticiparse a lo que el cliente va a experimentar, aportar valor en la realidad y “romperle la cabeza”, es decir, sorprenderlo. Se trata de buscar las mil y una maneras en la realidad para asegurarse de que el cliente está satisfecho.

El resultado no depende absolutamente de uno sino de su capacidad y del cliente que le toque, y ahí el azar juega su papel. Hay que crear una relación con el cliente, para saber qué quiere y qué necesita, y armar así el “combo” que satisfaga su necesidad en la mayor medida posible, que le resulte increíble. Se trata de alcanzar un mix empático entre lo que el otro necesita, o cree que necesita, y lo que le conviene. Y de dar algo más cuando se entiende la necesidad del otro, no la tarea. El cliente no debe sentir nunca que molesta o que es insoportable; debe evitarse el pedido de favores con la iniciativa de satisfacer. En suma, es importante que el cliente perciba que recibió más de lo que pagó, y para eso hay que captar su valor y sus necesidades, de forma tal que luego sienta que se le satisfizo una necesidad que nunca creyó que alguien pudiera hacer.

El servicio debe ser presentado en cuanto satisface la necesidad del que lo compra. Las características propias que no están directamente vinculadas con la necesidad o sus beneficios deben ser dejadas por el momento.

Los servicios y productos son una cadena, por eso la mayoría de los servicios no son para satisfacer al cliente sino al cliente del cliente. Porque el máximo beneficio o la necesidad de cada cliente es satisfacer al suyo propio. No se trata de un pendiente, sino de la oportunidad que tiene de sorprenderlo.

La intensidad de la necesidad del cliente, su desesperación, es lo que define el valor del producto.

La búsqueda del interés compartido juega naturalmente con la sociedad y así las necesidades son saciadas sin dañar a nadie. La mayoría de las relaciones que se establecen son sanas y están movidas por intereses y acuerdos mutuos que satisfacen a ambas partes. En una negociación, lo más importante es la relación.

Toda negociación que se cierra es un acuerdo que le convino a las dos partes. Por eso, ninguna de ellas debe alegar que fue estafada o sentir que abusó del otro. Como cada persona es única, también lo son sus necesidades. Por ello existe la posibilidad de que todos obtengan lo que quieren sin convertir a nadie en adversario, ya que las dos partes pueden llegar a un entendimiento en el que obtengan lo esperado. Admitir que cada persona es única permite conciliar las necesidades de ambos. Para que la colaboración entre las partes sea efectiva hay que averiguar lo que realmente quiere el otro. Luego, hay que sugerirle la manera de conseguirlo al mismo tiempo que uno consigue lo que quiere.

Cuando damos un servicio damos una experiencia, nos anticipamos a lo que el cliente va a sentir, y al perderse un buen servicio se pierde toda una experiencia global, agradable, valiosa –el valor del servicio–, divertida, gratificante, valorativa –en cuanto el que la recibe se siente valorado–. Con la velocidad del servicio se compensa cualquier falta de calidad.

En una negociación, es preciso hacer notar al otro que lo que desea es un medio para satisfacer una necesidad, y que existen diferentes modos de satisfacerla. Así, en vez de derrotar a un adversario se pasa a derrotar un problema. Si todos trabajan para encontrar una solución creativa que convenga a todos, el resultado gratifica a ambas partes.

Hay que superar la sensación de ser un metido y tomar la iniciativa, decirle al cliente respecto del trabajo a realizar “ese no es tu problema, es mi problema”. Las necesidades deben ponerse arriba de la mesa para darle forma a la negociación, ya que si una parte no satisface sus necesidades la otra tampoco lo hará. Sobre satisfacemos las expectativas dando más de lo que recibimos.

Lo que se demanda puede no ser lo que realmente satisface. En toda negociación hay dos cosas que siempre se regatean: el asunto o demanda específica, que se proclama abiertamente, y las necesidades reales que rara vez se mencionan. Lo que nunca se puede regatear son estas últimas. El buen negociador no sólo capta la necesidad expresada del otro sino qué lo llevó a tenerla; entender esto permite generar más alternativas para satisfacer las expectativas del otro.

El valor agregado está encerrado en una necesidad que el cliente no dice y que a veces ni siquiera sabe. Depender del cliente, de quien no se tiene control absoluto, es entrar en una incertidumbre. La mayoría de las necesidades, aun las críticas, no son expresadas por la gente, están latentes en ellas. Por eso hay que insistir para encontrarlas, ir a buscarlas y ofrecerlas.

Podemos diferenciar dos mundos: el del cliente y el de la empresa. En el primero hay cosas que conocemos y otras que no, igual que en el nuestro. Hay que entender cada mundo y luego entender qué quiere bien el cliente. Lo urgente tiende a manifestarse, lo imposible tiene a esconderse, por eso hay que buscarlo, rascarlo.

Las necesidades son saciadas manteniendo la coherencia de valores y creencias propias; si no se pueden satisfacer, hay que pasar a un nivel de abstracción superior donde está el fundamento de esas necesidades.

Siempre estamos mal pagados porque siempre damos más de lo que nos pagan. El que da el servicio es el que genera estar mal pagado y el mal pago; esa deuda del cliente no debe verse como una pérdida sino como el impulso que le da sustentabilidad al negocio.

Cuando se tiene la seguridad de que se capta y satisface la necesidad del cliente es muy difícil continuar en una relación de dependencia. Porque cualquier emprendimiento independiente no puede fallar. Siempre un trabajo independiente implica una creación, se juega así con una necesidad que se capta y un don que se descubre en uno; es entonces cuando se inventa un producto o un servicio.

Al ser independiente urge aprender; no se trata de animarse o no. Para tener el control del diálogo entre la oferta y la demanda, la iniciativa debe quedar del propio lado y no librada, pasivamente, al azar de la iniciativa de otro; porque ese otro no está desesperado por lo que uno tiene para ofrecer. En lugar de entregar una tarjeta con la expectativa de que llamen, es mejor pedir una tarjeta con la expectativa de llamar; no se trata de que el teléfono suene, sino de que uno lo disque.

Hay que identificar cuando la otra parte está generando un sistema donde si ganan se habla del “nosotros” y si se pierde se habla de ustedes. Se debe procurar una solución que no solo sea aceptable, sino mutuamente satisfactoria. Cuesta mucho ser alguien que le hace ganar plata a otro, pero ese es el corazón de los negocios.

El “ganar-ganar” significa que uno gana solamente si el otro también gana. La capacidad de dejar ir algunas cosas, y no desesperarse por acaparar todo, es propia de una relación colaborativa. Se trata de entender que siempre que se gana hay otros que igualmente pueden ganar, aunque no ganen lo mismo. Una auténtica relación de este tipo implica observar un horizonte de oportunidades conectadas con todos, que permite un desarrollo sustentable.

Somos todos comerciantes, ganamos, perdemos y sacamos un neto, un margen a favor, donde el beneficio es más o menos mayor al costo; si fuera al revés no lo haríamos. Todo el tiempo es una relación costo beneficio, y en ese sentido somos todos comerciantes.

Es preciso saber que si todos ganan hay continuidad en el acuerdo. La ganancia de uno no tiene por qué ser en perjuicio de otro; que uno gane no quiere decir que el otro pierda. Los buenos negocios se hacen compartiendo, todas las partes ganan en una cooperación auténtica para provecho mutuo.

El mundo está educado en la concepción “ganar-perder”. La idea de que no pueden existir países ricos sin países pobres es indicar que siempre que uno gane, el otro tiene que perder; subyace aquí la idea de que cualquiera que gane le está quitando algo a otro. Esto genera resentimiento, el cual se suma a un círculo vicioso que limita el desarrollo de la sociedad.

El binomio “ganar-perder” imposibilita armar nuevos negocios. Se piensa que la única manera de conseguir algo es sacárselo a los demás o que si se consigue algo hay un perjudicado. Esta fantasía lleva a actitudes mezquinas en las que se utiliza cualquier método posible para alcanzar lo esperado, como la fuerza, o interpretando el papel de víctima, robándolo, etcétera. La fantasía de “ganar-perder” surge generalmente de las carencias experimentadas y de la idea de insuficiencia. Muchas veces esta concepción es producto de la carencia de afecto: los niños que reciben un afecto ilimitado de sus padres no sienten que reciben menos que otros, y se dan naturalmente las bases psicológicas para entablar relaciones de “ganar-ganar”, a partir de la posibilidad de compartir. Los niños que creen que el afecto de los padres es limitado y no alcanza para todos viven en una gran frustración y competición constante.

El miedo a perder, paraliza y al no accionar ocasiona perder mucho más. Los miedos fantaseados se basan en la creencia de que se necesita lo que no se necesita. Abandonar es mucho más desagradable que perder, es una hemorragia lenta. Se debe ser persistente, estar dispuesto a arriesgar y ejercer el poder, porque todo esto neutraliza la posibilidad de que surja un futuro oponente. No hay que alivianar la presión en el otro ni las opciones hasta que no se alcance el acuerdo. La persistencia es al poder lo que el carbón al acero. Ésta paga sus dividendos.

Ahora, si la otra parte cree que saldrá lesionada, hay que limitar el poder para que pueda encontrar algún beneficio; no hay que atacar por temor a que el otro lo haga primero, ni extremar posiciones sin razón, eso es propio de no entender el “ganar-ganar”.

Actuar con grandeza es la mejor forma de ganar, es dejar que el otro gane aunque haya sido un enemigo desde hace mucho tiempo. Esta es la clave para abrir paso a las grandes ganancias. Hay que recordar buscar una solución equitativa, concentrando la mente en el fin y no en los medios.