EMPRESAS FAMILIARES

12

En este tipo de empresas, la seguridad de que no se va a romper la relación hace que se especule, pidiéndole cosas que a otros vínculos jamás se les pediría. Hay una diferencia entre el culto a la familia y el culto a la estructura familiar.

Si bien es cierto que no se rompen estos vínculos, es un hecho que se deterioran o se vuelven disfuncionales, especialmente cuando el rendimiento del vínculo está en juego; que es lo que sucede en las empresas familiares.

Los problemas que suceden en las empresas familiares son los mismos que en cualquier otra, es decir, de evolución mental en el mundo de los negocios. Es esa evolución la que está en juego, y no el aspecto familiar en sí mismo, si bien puede resultar un factor limitante. Pensar entonces el problema de la empresa familiar desconectado de esa evolución es intentar revolver un caos que genera más problemas que los que había inicialmente.

El empresario que construyó una empresa desde cero, recorrió un camino en el que se vio obligado a garantizar que sus aprendizajes fuesen correctos, estables y consistentes. Sobre esa base fue construyendo el edificio de su empresa e hizo el primer piso, una vez que los primeros cimientos estuvieron bien firmes. Sin embargo, sus hijos no convivieron necesariamente con esas vivencias. Como el desarrollo de esas etapas fue doloroso para el empresario fundador y ningún padre prudente desea sufrimiento a sus hijos, los protege de esas situaciones. Como consecuencia, muchas veces los hijos no desarrollan de manera óptima la capacidad de moverse en el mundo de los negocios, sino más bien la de garantizar la protección que le daba su progenitor. De igual manera que el fundador cuidaba al cliente en un contexto de realidad de negocio, porque sabía que de él vivía, para los hijos el cliente principal que garantiza la continuidad del negocio es el padre.

El hijo de un empresario fundador puede llegar a dudar de si será bueno, o de si habría podido construir todo lo que ha heredado de su padre. ¿Cómo valida su capacidad? Existe una manera de validarse como empresario, que no pasa por haber construido una empresa. Más allá del punto de partida existe la validación en el punto de llegada.

Se puede ser un excelente hombre de negocios, pero no ser capaz de desarrollar en un hijo la estructura mental de un empresario. Algunos empresarios no saben incentivar el desarrollo de sus hijos de manera tal que también puedan ser exitosos por sí mismos. Son dos habilidades distintas, esto se demuestra cuando consideramos que también puede haber un padre que no se destaca como hombre de negocios, pero que sí sabe desarrollar en sus hijos las capacidades que después los harán triunfar.

El empresario fundador debe fomentar cierto nivel de frustración en sus descendientes, a fin de que adquieran habilidades reales. En las empresas familiares todos los socios son responsables de mantener el entusiasmo de los demás. Los socios se tienen que cuidar tanto emocionalmente como en su nivel de motivación. Similar al caso de los jugadores de fútbol, que también tienen que motivar a su entrenador, aunque a veces se desentienden de esa responsabilidad. Hay que generar las situaciones para que el otro quiera todo lo que puede. Pero el camino no es forzando con críticas y reclamos. La libertad es condición de la motivación, por eso es importante pensar cómo se separarían los miembros de la empresa y cuánto podrían ejercer lo que están ejerciendo solos.

La nueva generación puede hacer propio el negocio como no. Si todavía no lo hizo, entonces sus expectativas estarán centradas en mantenerlo en vez de hacerlo crecer. Esto se ve en la necesidad de desarrollar todos los mecanismos posibles de control del negocio, en la búsqueda de organización, de buena administración, de garantizar lo que hay.

Los nuevos socios deben empezar otra vez como aquellos de la generación fundadora, repensar todo el negocio, porque eso es lo que sucede cuando nace una nueva visión. Si la nueva generación está guiada por la exigencia de hacerlo tan bien como la generación anterior, el fracaso está garantizado. Debe desarrollar y seguir la nueva visión, y eso se alcanza cuando desaparece la presión de la exigencia y aparece el entusiasmo. Una nueva visión pide un nuevo sistema de trabajo, lo que exige una ruptura con el sistema anterior.

Los nuevos y jóvenes socios que no se eligieron voluntariamente porque vieron la posibilidad de complementarse o alinearse, sino que se encontraron con un negocio heredado en las manos, deberán ser concientes de que los socios en las sociedades tienen roles que surgen de sus características personales y que deberán hacer el duelo de algunas expectativas, porque no todos podrán ser el socio visionario, sino sólo uno.