EL HOMBRE DE NEGOCIOS

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Para ser un hombre de negocios hay que saber cuán enamorado y orgulloso se está del propio negocio.

Ser empresario y hacer negocios no es realizar determinadas actividades sino compartir y construir riqueza con otro, es ganar haciéndole ganar a alguien, es una relación ganar-ganar. Si esto molesta no se comprendió la naturaleza de hacer negocios. Creer que ganar se construye a partir de que otro pierda es el error del que no llegará a ser un hombre de negocios. Es la diferencia ente una empresa rica con un empresario pobre y otros empresarios ricos con empresas pobres; cualquiera puede hacer cualquier cosa. Se trata de la satisfacción del deber cumplido versus la satisfacción de haber captado la esencia del negocio.

El hombre de negocios sabe identificar y capitalizar las innumerables situaciones donde hay mucho para ganar y nada para perder. A la hora de entrar en un contexto de negocios amplio, conviene centrarse solo en esa parte donde se pueden tomar decisiones de manera autónoma para, desde ahí, ir avanzando hacia todo el resto del negocio.

Encontrar la sustentabilidad en los modelos de negocios es similar a subir una montaña, una vez que se llega a la cima lo único que queda es bajar, sin hacer grandes esfuerzos, sólo el placer de crear valor y hacer negocios, ahí es donde la persona entendió realmente cómo era el juego. La universidad para el hombre de negocios es lo mismo que ver partido de golf por televisión para un golfista.

Ser empresario es una habilidad; éste puede o no ser un psicópata pero por lo general siempre lo parece, inventa el negocio, invierte el capital y consigue quien lo gestione, se siente único, que no le va a pasar ni tiene que pasarle lo mismo que a los demás; su desentendimiento es casi absoluto con la operación del negocio. Adueñarse del negocio es adueñarse del futuro, al preocuparse por el negocio éste se ocupa del hombre y viceversa; la plata la da la conectividad que le da flexibilidad al negocio.

Se trata de tener la iniciativa y crear propuestas de valor, de algo nuevo que encierra incertidumbre, porque así es la vida de los negocios, sin esperar las propuestas de otros, pero si llegan, aprovecharlas. A algunos caballos hay que talonearlos o pegarles para que se muevan y a otros hay que sujetarles las riendas para que no se disparen, estos últimos son los que sirven porque están cargados de iniciativa.

Ser empresario no es algo mágico, se trata de actuar con eficiencia, para lo cual tiene que haber una motivación por conocer el negocio, es decir predecir sus variables, y comprender cada paso que fue dando en su crecimiento para continuar con el paso siguiente y poder controlar mejor sus variables. Es la pasión por el trabajo vinculada con el corazón y los accidentes del negocio lo que permite al empresario entenderlo.

La estructura es un mal necesario del negocio en proporción a lo que se genera; sirve para soportar la transacción si es que ésta la necesita. Por eso hay que tratar de empezar sin estructura, con lo indispensable.

La confianza del empresario se define por la estadística que lleva, una aproximación con la cual controla de manera parcial los resultados, lo que hace y lo que gana. Al no tener el 100% del control, porque se basa en la estadística, lo único que puede hacer es tratar de inclinar la balanza para uno u otro lado.

El hombre de negocios no deja que sus éxitos hayan tenido el sesgo de la casualidad, porque de otra forma no podría repetirlos; él es una pieza clave en el sistema de negocio y presentación, por eso el plan de negocio es un dato muerto cuando no hay un alguien que lo encarne, que le dé sentido y vida.

Diseñar el negocio con sus propias reglas le da identidad, para ser entendido al modo de quien lo hace: la persona, que con sus características únicas es parte del negocio. El plan se tiene que basar en una idea estratégicamente encarnada, nueva, vanguardista, creada. Y el negocio debe pensarse en función de la persona que lo lidera, quien tiene que estar convencida de la idea para tener la energía y la pasión suficiente para llevarla adelante.

Una estrategia es hacer grandes cosas para pocos y otra hacer fácil lo difícil para muchos. En el mercado se compite siendo el primero, el mejor, el más fuerte, el más grande, o el más rápido.

El éxito está dado por la flexibilidad con que se puede adaptar el rumbo cuando las cosas no salen como se esperaban, no por lo que estaba dado. El futuro se puede presentar de cualquier manera, a fin de cuentas es un juego de probabilidades, puede estar dentro del contexto de algo imaginado o no, en ese caso lo que se da es el aprendizaje para entender de mejor manera como van a funcionar esas probabilidades, lo cual es estadística y pensamiento predictivo.

Crear negocios es generar acuerdos donde todos ganan; se busca y se invierte para ganar y agrandar la torta, sabiendo que es necesario que otro también gane, y dividir esa nueva porción del negocio.

No hay que sentirse exigido ni presionado por el gasto, dado que permite producir más. Muchos miedos se estructuran en el ahorro y en no gastarlo. Al invertir, se rompen estructuras autolimitantes; la persona se inspira, se relaja, gana confianza, y libera energía porque se le activan las expectativas de superación .

Otro esquema es sacar una tajada de la torta que ya existe, sin pedirla. Quienes lo hacen no sólo atacan sino que están a la defensiva, creen que todo el mundo quiere sacarles alguna ventaja. Están estructuralmente resentidos, quieren morder y se preguntan todo el tiempo en qué participan ellos porque tienen miedo de quedar afuera. Aquí no hay un vínculo entre hombres de negocio, que crean tajadas y las reparten.

El hombre se mide en su capacidad de negociar. Primero al corroborar si tiene éxito con las mujeres, y segundo según cómo maneja la negociación. Esto último lo hace dudar: piensa si no supo aprovechar una oportunidad o la desperdició, si podría haber hecho las cosas mejor y no las maximizó. Estas dudas le hacen perder de vista los datos objetivos como el piso de la negociación, conocida como la alternativa a una opción no negociada; es decir, lo único de lo que el hombre de negocios está seguro que no está dispuesto a perder antes de entrar en una negociación.

El hombre de negocios es una máquina de generar propuestas, sólo hace negocios con otros que también las generan, y no con aquellos que quieren morder una tajada.

El éxito del hombre de negocios se basa en el éxito de sus clientes; si ellos ganan, el negocio es sustentable. Se requiere paciencia y confianza para estar seguros de que se está invirtiendo el tiempo necesario, y no pensar que se están aprovechando.

El poder del hombre de negocios es la sumatoria del poder de sus clientes. Darles poder y ayudarlos a que lo alcancen hace al hombre de negocios más poderoso. Lo sustentable no pasa por cobrar más caro a sus clientes sino por que crezcan; se trata de construir una relación de valor con el cliente y un sistema de negocios que vaya más allá del cliente y que vea al cliente futuro, al metacliente.

Es válido el reconocimiento de otro si se lo dimensiona en su punto justo, si queda solo en una sensación pasajera, no sirve de mucho.

Hay que dejar que el cliente exprese sus fantasías para que se tranquilice, para entenderlo y mostrarle que está todo bajo control. Antes de pensar cómo recibir aquello que el cliente tiene para dar, se le tiene que dar mucho.

El hombre de negocios se anticipa libremente a las necesidades del otro y siempre supera con iniciativa las expectativas del cliente respecto de la calidad del trabajo; pero antes hay que satisfacer las propias respecto a ese trabajo, si se satisfacen, las del cliente también estarán satisfechas.

La mayoría de los hombres de negocios exitosos tienen trato cálido y amable; en cambio, por el nivel de evolución y las inseguridades que lo aquejan, el ejecutivo puede tener tendencia a estar acelerado, agresivo e intolerante, mientras que los empresarios no suelen tener actitudes semejantes. La necesidad de entender el negocio es prioritaria a encontrar culpables a quienes imputar responsabilidades. La impotencia genera malos tratos. El hombre de negocios trata a sus secretarias, choferes y demás colaboradores de la misma manera que trata a otro empresario o a su mejor cliente. Se puede identificar a los que no llegaron a este nivel de evolución por las diferencias de trato que le dispensan a las distintas personas; son de una manera con unos y de otra manera con otros.

A veces, bajo una primera impresión, consideramos a algunas personas como malas o incompetentes, debido a la bronca que nos generan sus actitudes. Pero si las empezamos a conocer más y más, llegamos al punto donde las comprendemos, las entendemos y justificamos, se nos muestran a los ojos como personas débiles con limitaciones, y no malas o incompetentes.

El corazón de un negocio, que encierra su ADN –la unidad más pequeña en que se lo puede dividir– es la transacción. La empresa sólo es un medio para construir el negocio, su unidad son los sectores

La transacción encierra todo el negocio y a partir de entenderla se lo puede y debe comprender. Es ese momento en el que el cliente paga por lo que consume; en ese instante se integran todos los factores clave de oferta, demanda, necesidad, calidad de producto, publicidad etc. Toda le empresa toma sentido y debe estar alineada a ese instante. Se aprende a transaccionar, no a hacer negocios; y cuanto antes se haga, mejor, porque el hombre de negocios vive de ellas, no de sueldos.

Por la transacción el empresario está más allá del tiempo. La transacción es la realidad, hay que tratar de concretarla lo antes posible, al mejor costo fijo y asumiendo el menor riesgo. Puede sustentar una idea más o menos novedosa, pero la idea es menos que la transacción; si es mayor, estamos frente a la construcción de un castillo en el aire. Sin transacciones reales no hay verdadero aprendizaje de negocios. Cuanto más temprana sea la iniciación de las transacciones en la vida, más lejos se llegará como hombre de negocios. Éstas enseñan al empresario a leer la salud de su negocio, al cual une con una necesidad concreta del mercado que busca satisfacer.

El mundo de los negocios es un mercado recíproco de satisfacción de demandas. Todo negocio parte de una necesidad, que es la expectativa actual o latente del potencial cliente; la misión del hombre de negocios es cumplir con esas expectativas, y él tiene las herramientas para encontrar en sus transacciones el punto de equilibrio entre la oferta y la demanda. El negocio es sustentable en la capacidad de sostener la demanda, en construirla y fortalecerla para aumentar los ingresos; trabajar bien es construir la demanda, con iniciativas de aporte de valor donde nadie lo pidió.

El negocio es un sistema, un grupo de reglas consistentes, soportadas por dos o tres que son las centrales del empresario/visionario, las famosas golden rules o reglas de oro, cuya fortaleza está en la no existencia de excepciones. Estas reglas son las normas a cumplir pero también la base de los indicadores en los que se basa el modelo de negocio, de otra manera se está librado a las circunstancias.

La contundencia e inteligencia de las reglas le aportará la identidad al sistema, que será el soporte de la potencia de la marca del negocio. Un sistema fuerte le da tranquilidad al cliente, a quien le pone condiciones a cambio de la excelencia del producto o servicio que le ofrece. A la marca no la sostiene el producto sino la mística que surge del sistema. Por más mal que esté el producto de un sistema fuerte, siempre es mejor que el que se logra por un sistema débil, debido a su garantía.

La clave del éxito de un negocio es sólo una parte de lo que se hace, no todo. Por esa razón, debe identificarse cuál es esa capacidad sobresaliente y potenciarla.

La excelencia se alcanza cuando el negocio funciona sólo, lo que se logra al encontrar las personas correctas a quien delegar la actividad.

El hombre de negocios exitoso no se centra en lo urgente –que el negocio sobreviva– sino en lo importante, es decir, que el negocio crezca. Y para esto se necesita una relativa frialdad. A veces, la exigencia de los otros lo sacan a uno del esquema correcto, se pierde así la claridad y la nitidez para diferenciar ambos aspectos, considerándose lo urgente como importante. La diferencia entre ellos, entre la estructura del negocio y la transacción, entre lo estratégico y lo operativo, no es sutil, es absoluta. La mejor manera de resolver lo urgente es entender bien lo importante, sino se pierde la perspectiva.

Al creer que cualquiera puede hacer cualquier cosa, se está pensando como hombre de negocios. Pero cuando se piensa que solo las puede hacer uno mismo, o alguien en particular, se encuentra un límite para el desarrollo de los propios negocios. El estado ideal es aquel en que se piensa que todos pueden hacer cualquier cosa, e incluso mejor que uno mismo. Delegar es haber creado un sistema que funciona, independientemente de quién ocupe un puesto específico; el hombre de negocios saca el foco de las personas y crea procesos que las trascienden y que fortalecen el sistema de negocios. Los procesos dependen del sistema creado, no de personas particulares. Se necesita gente que piense en procesos que involucren a todos; que se cumplan y lleven las transacciones a escala; que funcionen de manera tal que nadie sea indispensable, ni siquiera el propio hombre de negocios. Cuando uno se va, alguien lo reemplaza, ocupa su rol. El proceso mata el liderazgo.

La vida se presenta en ciclos, constantemente hay cambios cíclicos, al igual que un amortiguador de un auto, el hombre de negocios debe estar preparado para absorber los cambios; si acepta y anticipa los ciclos no es sorprendido, ni queda descolocado: espera, entiende y aprovecha. Negarlos o pensar que el ciclo actual es definitivo suele causar un padecimiento innecesario, los ciclos son más extremos cuanto más se los niega.

La depresión es la negación de los ciclos. Negar que el ánimo cambie cíclicamente, creer que un estado será eterno, descoloca y trastorna la mente; produce una tristeza profunda, por la ausencia de proyecto y de futuro, por la falta de una imagen mejorada de nuestra vida futura que nos entusiasme en la tarea de alcanzarla. Se trata de la caída de la confianza en la iniciativa de poder construir algo. Este estado produce un deterioro físico que justifica el hecho de que muchas veces se le atribuya a la depresión una raíz orgánica. Esta atribución fomenta el desentenderse de la causa real de la depresión, y tanto el profesional como el que la padece renuncian a la posibilidad de encontrarle sentido.

La depresión no está vinculada con una pérdida concreta que se sufre, aunque sí con la incapacidad de elaborar pérdidas, que es lo que centralmente impide lanzarse hacia adelante en la construcción de un proyecto. La persona tiene la responsabilidad de hacerse de estrategias para levantar el ánimo y el entusiasmo. Si a quien le va bien, o se siente bien, sabe que en algún momento esto dejará de ser así, estará preparado para procesar el período de baja de mejor manera. La anticipación del próximo ciclo permite ver que todo es una cuestión de tiempo; y que el ciclo malo también va a ser reemplazado por otro ciclo bueno. Comprender esto ofrece tranquilidad al aparato psíquico, no solo en los negocios sino en la vida en general.

Los negocios también se presentan en ciclos, las empresas que ya cumplieron su ciclo para el fundador deben ser vendidas; sus dueños pudieron llevarlas hasta donde están ahora, pero no necesariamente tienen que querer seguir creciendo con ellas. La inconciente necesidad de estructura asfixia y produce revelación; el negocio se potencia en la flexibilidad de la estructura; el ciclo lo definen los dueños, pero la empresa es un ente diferente a ellos, puede estar en perfecto estado para seguir adelante con otras personas que la continúen.

El empresario no deja de ser un comerciante, si encuentra en el mercado alguien que paga un precio conveniente por su negocio, debe tener el desprendimiento necesario para venderlo. Éste presenta ciclos de alta venta y facturación donde prima lo operativo; y otros de baja, durante los cuales, en lugar de desesperarse, la prioridad debe ser lo estratégico –que el día a día de la operación no dejaba hacer–. Lo óptimo es atender lo estratégico aún en el crecimiento. El trabajo operativo da placer, porque hace sentir la garantía de que las cosas se hacen bien; también da plenitud, propia del trabajo creativo basado en la iniciativa.

La estructura de los costos fijos y los costos variables define la flexibilidad y la potencia de un negocio. Las empresas cuyos costos fijos son reducidos y los variables altos pueden procesar la expansión y contracción del negocio. Si la naturaleza de un determinado negocio requiere una gran estructura, se debe tercerizar la mayor cantidad de costos fijos para dotarlo de mayor flexibilidad; en ella está la potencia del negocio. Simular escenarios de gran expansión y gran contracción permite entender el margen de maniobra que se tiene en la estructura de costos.

Los que prestan servicios a otros cubriendo sus costos fijos son los más vulnerables y deben estar diseñados, con mayor razón, con esquemas flexibles, no hay que forzar al otro a hacer lo que no le gusta, aunque sea lo que haya que hacer; el costo es muy alto y se necesita que el precio se desconecte del costo.

Cabe mencionar dos estrategias de negocios diferentes: competir por costo o por servicio/producto de alto valor agregado. Esta última se basa en un modelo de diferenciación que ofrece poco y caro, con un alto grado de calidad y sofisticación, al modo de una boutique. Cuando se compite por costo, en cambio, el negocio radica en la cantidad y en el precio bajo; la atención está puesta en bajar los costos y en definir procesos bien estandarizados.

La capacidad de hacer que ingrese dinero, de generar ingresos, no se relaciona con la incapacidad para gastar la plata de manera más eficiente o para evitar el gasto. La misma persona que malgasta su dinero puede ser brillante en generarlo.

No tiene tanto sentido centrarse en el precio de las cosas que se compran –en lo que se gasta– como sí en la capacidad de generar. Lo que se paga es la generación de otro; al centrarse en la generación propia y dejar que los otros se ocupen de la suya se va generando riqueza. La plata grande nunca llega ahorrando.

Los ingresos actuales deben estar atomizados para garantizarlos; y los proyectos futuros, concentrados para garantizar el foco.

Se pueden diferenciar dos modelos: el del activista, que no pierde el tiempo y no puede parar; y el del ahorrativo, que no cuenta con la estructura que necesita para lanzarse a las cosas y no invierte para sobresatisfacer al cliente y garantizar así el negocio, por lo que siempre está ahorrando con una estructura mínima e insuficiente. Frente a cualquier contingencia, el ahorrativo no puede dar una respuesta. Y es justamente esa estructura en la que teme invertir lo que lo lleva a lanzarse a cosas más grandes.

El calzado –calzar un ingreso con otro– es la imputación, arbitraria y fantaseada, de partidas de patrimonio o ingresos a partidas de gastos o inversiones específicas. Por lo general, se hace para bajar la ansiedad por el temor al descontrol de los gastos. Es un mecanismo mental de bajo nivel dado por la incapacidad de elaborar duelos. Los números en lugar de calzarse tienen que “enloquecer” –en el buen sentido–, de otra manera los ingresos se limitan a los gastos, es decir, se anclan.

La liquidez actual y el flujo de ingresos no tienen que saber nada de lo que se va a hacer con ellos, en gastos o inversiones. Entre los ingresos y los egresos hay un buffer donde la liquidez deja de tener bandera.

Tiene que haber coherencia en la relación que se da entre a) el patrimonio actual y el patrimonio futuro (a heredar), y b) el flujo de caja y los niveles de gastos. Tienen que ser equivalentes.

Los ahorros no deben quedar en un lugar aislado o imputados a un gasto en particular, fuera del flujo necesario para el desarrollo del negocio. Aquellos ahorros que no se pueden tocar vuelven a la persona mezquina, porque el beneficio de la sensación estática de “amarrocamiento” es pobre. La caja del dinero líquido disponible para apalancar el negocio tiene que ser lo más grande que se pueda para darle flexibilidad al negocio.

La necesidad obliga a gastar los ahorros y a desplegar las capacidades necesarias para generarlos, y el miedo está dado por la sensación de incapacidad de conseguirlo. La magnificencia es la virtud del que sabe gastar, y el magnánimo para llevar adelante sus grandes obras necesita ser desprendido.

La relación con los ahorros propios está dada por la disposición a gastarlos, arriesgarlos y perderlos; como seguridad futura o resguardados en exceso son un salvavidas de plomo que destruye por el miedo a perder el dinero sin la capacidad de generarlo. Siempre se gasta demás, hay muchos gastos que no tienen sentido, que no sirven. Los ahorros están para inspirar confianza y para ser invertidos en concretar visiones.

Los ahorros son como un buffer donde la plata está almacenada esperando su turno de salir, si es que lo hará. Hay un porcentaje del buffer que se invierte en el largo plazo y le da flexibilidad al sistema económico; no querer tocar ese dinero guardado muestra la rigidez del sistema mental, el temor, la necesidad de seguridad y tranquilidad. En cambio, el confiando dispone mucho más de la plata, porque confía de que en el futuro va a volver a llenar sus arcas. Cuanto más invertido se tiene en el buffer, en las cosas que van a hacer crecer el negocio, más potente es todo el sistema. Una cosa es invertir y otra es gastar y derrochar; difíciles de diferenciar porque a veces lo que parece derroche no es más que inspiración e inversión. La tasa de retorno, de la inversión del gasto, es muy alta porque inspira y da confianza: hace sentir importante y merecedor de cosas grandes.

Asumir deudas es propio del estado evolutivo de quien tiene la confianza para honrarlas. Jactarse de no haber pagado nunca ni un centavo de interés, por no haber asumido deudas, es un logro ficticio y mediocre. A su vez, cuando la deuda se agranda, todas la partes se empiezan a resentir.

No debe haber ninguna correlación entre los ingresos y los egresos; el precio o lo que se cobra por un producto o servicio no tiene por qué estar relacionado con el costo que tuvo ese producto o servicio. La desconexión ingresos-egresos hará que los ingresos aumenten descontroladamente, pero si están atados y cada vez que se percibe un ingreso se lo imputa lógica o arbitrariamente a un gasto, se termina atando los ingresos a ese control; esa lógica no deja que la rentabilidad pueda dispararse.

El control de costos de los proyectos a partir de la imputación fantaseada de partidas inesperadas de ingresos no deja que los primeros lleguen a materializase. Es el costo de oportunidad hundido, de negocios, por no estar asegurado. Como los gastos no importan hay que estar asegurados, los gastos aseguran los ingresos.

La rentabilidad aumenta reduciendo los gastos o aumentando los ingresos; es más eficiente y productivo invertir el tiempo en centrarse en el aumento de los ingresos que en la disminución de los gastos.

El empresario no mira cuánto cuestan las cosas sino lo que puede perder si no paga por ellas. El gasto es del flujo, de la caja, la pérdida es del negocio. La lógica de aumentar los ingresos está en el corazón del negocio; la reducción de gastos está en la periferia.

Destinar cuatro horas para mejorar un negocio bajando costos conseguirá, en el mejor de los casos, un ahorro del 3%. El mismo tiempo dedicado a aumentar los ingresos dará un aumento mayor al 20%. El rol comercial es superior al de administrar eficientemente los costos.

El control de gastos es importante, pero el hombre de negocios no lo relaciona con su metodología de precios para que el negocio explote y se expanda. Las ofertas son un atractivo a tener el foco en los gastos y quita toda la inspiración de ser el que elije lo que quiere comprar en el momento en que lo quiere hacer.

El hombre de negocios gasta donde gasta, e invierte donde genera; no tiene dificultad para desprenderse del dinero, lo sabe hacer circular. El gasto le trae inspiración y la inversión, retorno. La diferencia entre el esfuerzo y lo que se gana es la plata que se invirtió.

Un buen negocio, se independiza de la reacción individual y arbitraria de un cliente, para pasar a responder al comportamiento de una masa, a un principio estadístico. El hombre de negocios se basa en su capacidad de acción respecto a una población y no sobre un individuo particular.

Los negocios de volumen prescinden del control de alguien de manera individual; en la masa atomizada, la posibilidad de control de un solo individuo es mínima en todos los planos. Por ejemplo, si alguien da de baja un teléfono de una empresa de celulares, a la empresa no le importa. Esto es así porque una empresa de volumen sólo lee estadísticamente el comportamiento de la población, diluyéndose la decisión individual.

El crecimiento en los negocios requiere un pasaje al pensamiento estadístico, que contempla siempre cierta cuota de incertidumbre. A medida que se comprende mejor un negocio lo que se consigue entender es un fenómeno estadístico cada vez más lejano, es decir, que incluye un mayor futuro.

En los negocios es necesario saber manejar la incertidumbre; el riesgo es justamente el error en ese cálculo estadístico, la cuota de incertidumbre siempre presente. Por eso el crecimiento en un negocio conlleva un duelo –el duelo de las certezas y las seguridades– para lanzarse a lo desconocido del principio estadístico. En lo estadístico los protagonistas no tienen control absoluto de su negocio, hay una cantidad de probabilidades que deben ser analizadas, pero eso no garantiza que las cosas sucedan del modo esperado.

No saber lo que sucederá, genera una adrenalina que el hombre de negocios sabe disfrutar. Especialmente porque ya realizó un análisis automático de todas las opciones que puedan surgir y contemplo las posibles pérdidas.

El negocio se define por la cantidad de alternativas que genera, y el control que se tiene sobre ellas definen la decisión. Si la generación de alternativas depende del dueño del negocio, éstas son de alto control y viceversa. La combinación de foco y escala, potencia el negocio.

El foco es la capacidad de circunscribir la energía en un punto. Parece contradictorio circunscribirse a un punto perdiendo las oportunidades que están fuera de él, pero sucede todo lo contrario. La energía concentrada en un punto produce un efecto contundente que se expande a la periferia, igual que el efecto de la lupa con el sol; al concentrar el haz de luz en un papel, levanta la temperatura al máximo en un punto y se prende fuego para después propagarse por todo el papel.

Antes de comenzar una actividad, se estima que producirá determinado resultado. Esa estimación está alterada por la imaginación, que arriesga el grado de dificultad que supone realizar la actividad con éxito. La escala atraviesa a la actividad de manera engañosa. No saber la potencia de la escala, distorsiona la comprensión del negocio.

Los resultados, una vez iniciada la actividad, se dan en progresión geométrica y no matemática, porque no se había considerado la potencia que da la escala. Es la dificultad que se imagina en el inicio de la actividad lo que altera la percepción. Una vez que se empieza se ve que el resultado es mucho mayor.

Se cree que a los empresarios sólo les importa el dinero, pero más les importa a los que los descalifican y envidian. Para los dueños de un negocio la prioridad es que éste no se desplome, que no muera el factor generador de dinero, y no el dinero mismo; se trata de agarrar el dinero de los problemas resueltos. La rentabilidad es un medio para el crecimiento y un indicador de la salud del negocio, pero la prioridad de un empresario debe ser la continuidad del negocio y la garantía de perdurabilidad en el tiempo; es lo que lo hace sustentable y que le vaya bien sí o sí. El dinero que se recibe es porque fue inyectado en un negocio que funciona, por lo tanto el retorno mayor viene por la inspiración que genera. En lo urgente, en lo imposible y en lo difícil, ahí está el dinero.

La sustentabilidad del negocio está dada por la armonía en la ecuación entre las estrategias comerciales de corto, mediano y largo plazo. Si bien las más sustentables son las de largo plazo, al comenzar un negocio la prioridad es garantizar la supervivencia. Es por esta razón que tendrán prioridad las estrategias de corto y mediano plazo que aseguran ingresos más pequeños pero más concretos. A medida que el negocio vaya evolucionando, se priorizarán las estrategias de mediano-largo plazo. Si de entrada se priorizan las de corto y nunca se pasa a las de mediano-largo, es seguro que el negocio no crecerá ni evolucionará.

El factor de la confianza también se pone en juego para alcanzar la sustentabilidad, generando un proceso de retroalimentación. Esto se debe a que los ingresos y el aseguramiento del negocio también deben apalancar la confianza. Una actitud semejante permite avanzar con estrategias de más largo plazo, sin caerse por las demoras o dificultades. Sin embargo si se empieza a dudar del negocio hay que ir a lo concreto. Es un balance ingresos/confianza el que tiene que asegurar la supervivencia y continuidad del negocio. Entender el negocio es entender los números, es saber dónde, cómo, cuánto y por qué se gana o se pierde dinero; hay que dejarse guiar por los números porque modifican todas las emociones para bien, todo esfuerzo por entenderlos cada vez más en profundidad vale la pena y comienza con la capacidad de registrarlos, para después analizarlos y marcar las tendencias estadísticas. Esto es tan obvio que no se hace.

La secuencia del negocio pasa por entender cada vez más los números, incorporar más clientes y más grandes e incorporar colaboradores que lo sostengan y volver a empezar por los números en un circulo virtuoso de crecimiento. Éstos sirven para hacer crecer el negocio, no para entender por qué el negocio no funciona. Hay una dimensión activa y productiva de generación, y otra de ocio y gasto.

La publicidad tiene que seguir detrás de la percepción de la propia consistencia del producto o servicio dado; el hombre de negocios tiene que pensar que ofrece algo consistente antes de empezar a hacer su publicidad, de lo contrario siente que está queriendo ir más lejos de lo que realmente puede y se atemoriza.

El hombre de negocios no necesita que las cosas sean de su propiedad para disfrutarlas, sólo necesita disponer de ellas para construir sus visiones. Se vincula con los bienes del modo financieramente más conveniente, ya sea un alquiler, un leasing, un préstamo, y llegado el caso mediante la compra, pero no necesita la seguridad que suele dar el hecho de que el bien sea propio. Usa un criterio financiero y no emocional a la hora de comprar o alquilar una propiedad; puede separar la seguridad que da tener un inmueble, del negocio financiero que esto significa.

No es necesariamente correcto el razonamiento de que alquilar es tirar la plata, y que si se estuviera pagando un préstamo hipotecario uno estaría comprando definitivamente el inmueble. El alquiler funciona como un préstamo, donde al comienzo se recibe todo el capital, que en este caso es el inmueble recibido en alquiler. Se paga cada mes y al final del contrato de alquiler se devuelve el capital, o sea, el inmueble alquilado. El dinero que se estaría tirando, es decir el alquiler mensual, corresponde a un interés que también pagan los préstamos cuando se compra el inmueble. Además, en el caso de contar con ese dinero, se debe cargar el costo de oportunidad. Al comprar el inmueble, los préstamos suelen ser bajo el sistema francés: se paga en cada cuota una parte de capital y otra de intereses; lo que hay que comparar con el alquiler es la parte que tiene que ver con los intereses puros.

Para hacer la comparación financiera exacta se debe considerar también que en las compras no se recibe todo el capital, y que en los alquileres sí. Si se equiparan los dos sistemas, comprar con un crédito hipotecario y alquilar, y se cargan los costos financieros de la escritura y comisiones, suele ser más conveniente alquilar que comprar.

Bajo esa lógica conviene ahorrar en una cuenta aquello que se paga en las cuotas de los préstamos. Además de obtener intereses, de esta forma el comprador puede quedarse con el capital en efectivo, que le servirá para aprovechar otras oportunidades. El hombre de negocios no tiene como prioridad la seguridad que le da vivir en sus propios ladrillos.

Hay una velocidad en la que los autos encuentran su punto óptimo de rendimiento; esto se da en función de su peso, tamaño, forma, velocidad, etcétera. Cada auto es diferente, y por lo general los conductores no se detienen a escucharlo para encontrar la velocidad en la que el vehículo hace su mejor performance; no se trata de encontrar esa velocidad en el manual, sino de que el conductor desarrolle la capacidad de sentir ese punto, que no es un dato teórico de la inteligencia, sino una respuesta integrada de la sensibilidad. Asimismo, se trata de captar la armonía en todos los aspectos del negocio, el ritmo y la frecuencia óptima que genera los resultados.

Así como el cuerpo de un fisicoculturista traspasó los límites de la armonía y llego a la hipertrofia en una imagen de máxima grandeza, también el riesgo de la riqueza es la desconexión y la desnaturalización del otro, quien pasa a ser considerado sólo un medio productivo de generación por la persona teñida de frialdad, hipocresía y pura conveniencia sin registro de ningún tipo de afecto. El desafío es entrar en una dinámica de una riqueza que crea riqueza inclusiva sacando lo mejor del otro.

El punto del negocio es un timing, una experiencia del tiempo de las cosas, del ritmo; no es un concepto teórico, sino experiencial, que se adquiere en la práctica y no puede ser explicado. La diferencia entre un egresado de Harvard y un empresario exitoso que no terminó el colegio secundario se da en que si bien el primero conoce todos los contenidos teóricos de las mejores prácticas del mundo de los negocios, el segundo simplemente encontró el punto del negocio. Sabe qué tiene que hacer y cuándo, porque está sensibilizado con ese ritmo justo que le da ese plus de lucidez.

Las historias de los grandes empresarios no se caracterizan por tener un “Plan de Negocios”. Generalmente empezaron haciendo las actividades más básicas del negocio, y a partir de allí, a lo mejor gracias a que no tuvieron ninguna formación teórica que los llenara de prejuicios, tuvieron la necesidad de desarrollar su propia intuición. Entraron en contacto con la sensibilidad necesaria para conocer el punto del negocio, el ritmo que lo caracteriza. Comprendieron las dos o tres ideas clave que pasaron a ser sus reglas de oro, no se apartaron de ellas, y tuvieron la flexibilidad para adaptarse a los cambios constantes del negocio y a los diferentes contextos.

La serenidad permite reducir la frecuencia para encontrar el punto óptimo del ritmo. En el opuesto, está la búsqueda de ideas extremas, llenas de adrenalina que determinan una frecuencia polarizada que lleva al fracaso. La captación de ese punto se da en la intersección entre las necesidades, las experiencias, los conocimientos, los proyectos, las acciones, las fantasías, las capacidades, las expectativas, los sueños, la historia, las oportunidades y la realidad en general.

A algunos la vida se les presentó de tal manera que entraron en contacto con ese punto de manera natural y espontánea; otros lo deben buscar, pero sólo es imposible encontrarlo para quien no cree que existe. Este punto no se espera ni se inventa: se escucha cuando se está sensiblemente atento al ritmo del negocio. Para entrar en él hay que liberarse de conceptos y prejuicios, incluidos los que están en este libro, y ponerse en contacto con la realidad del negocio.

El despliegue mental del hombre de negocios se da siempre de manera gradual y armónica, no se puede ni presionar ni acelerar. La habilidad para abordar un proyecto o negocio, entenderlo y hacerlo crecer, está en empezar a recorrer de manera muy gradual un camino. Es un despliegue lento que se va desarrollando sobre la misma experiencia. Si lo que el referente piensa del referido es más fuerte que lo que el referido hace entonces éste va a cambiar. Cualquier manera de manejar la situación deja traslucir el posicionamiento mental. Uno está donde diga que está y se convierte en lo que cree que es, según su iniciativa de setear el paradigma.

Es importante pasar del “quiero que las cosas se hagan bien” al “quiero que las cosas se hagan, y si se hacen bien, mejor”. Porque las cosas se tienen que ir haciendo mejor con el tiempo.

Al inicio del negocio se carretea como un avión; hay que generar pilotos de prueba que no expongan la confianza en el negocio, ni generen una innecesaria frustración. Bajo la prueba piloto es posible ganar la flexibilidad necesaria para avanzar hasta entenderlo. A medida que el piloto va alcanzando confianza en sus capacidades para llevar adelante el proyecto, éste empieza a ganar cierta altura, y el espacio de prueba comienza a dejar lugar al proyecto real.

Los pilotos configuran espacios de aprendizaje a bajo costo, donde se puede perder poco y ganar mucho. Consiste en buscar el error para aprender sin que su costo frustre en exceso. Si se inicia con proyectos faraónicos donde no se puede fallar, la presión limita el aprendizaje y abre paso a la desesperación y el derrotismo. A medida que se entiende el negocio se van clavando estacas que garantizan lo alcanzado. De ahí en adelante se puede crecer más o menos, pero nunca caer del lugar al que se llegó. Si se sigue avanzando sin las estacas, todo se convierte en una preocupación permanente, sin momentos de alegría, a diferencia de cuando se crece con recursos genuinos, es decir generados por el propio negocio.

Se puede iniciar un negocio con muy poco capital o con una gran inversión. Si se inicia con poco se va aprendiendo el negocio sin perder mucho en los inicios, que es cuando menos se lo entiende; puede haber turbulencias, pero si existen estarán controladas, y, finalmente, se empezará a entender el negocio y sus tiempos. Si se empieza con una inversión enorme sin entender el negocio, a la menor contrariedad todo se vive como un desastre. El que iba a ser un emprendedor se termina considerando un inútil. El empresario empieza poco a poco, y una vez que entiende el negocio, le imprime velocidad.

Para realizar cualquier actividad independiente se necesita la idea, el capital y más o menos la estructura, pero fundamentalmente mucha confianza, sana, a prueba del abandono, y tiene que venir de un caso de logro consolidado. Pasar a ser independiente siendo un ejecutivo que no se siente exitoso es muy complicado, porque no se tiene la suficiente confianza, además de que la confianza ejecutiva es de bajo nivel.

Existe la fantasía de que la relación de dependencia es fácil y que el proyecto independiente es difícil. Entonces la ecuación resulta en que si no se resuelve lo fácil, que sería crecer en el mundo ejecutivo, no se puede resolver lo difícil que es saltar sin red al mundo independiente. Por eso lo independiente empieza a funcionar como un salvavidas, como una fantasía automática que salva de la relación de dependencia, así se piensa; pero como no está la confianza del caso de éxito en el mundo ejecutivo jamás se puede materializar.

La recomendación es: sea ahora un alto ejecutivo y después, con esa confianza, salte. Por eso, es tan importante comenzar el negocio independiente en paralelo con el trabajo dependiente. Empezar a carretear lentamente en la implementación de un negocio propio mientras se está en relación de dependencia descomprime la tensión focalizada en ésta y da un plus de lucidez y eficiencia en el trabajo actual. Dicho de otra manera, para aumentar la eficiencia en un trabajo dependiente, lo mejor es bosquejar los primeros pasos de un trabajo independiente. Recién cuando el nuevo negocio o proyecto esté dejando recursos, es señal de que llegó el momento de abandonar la otra actividad que servía de apoyo, ésta dio el dinero y la confianza para apalancar el negocio que nace.

La actividad comercial es el corazón del negocio; si un empresario tuviese que despedir a todas las personas de su empresa, no se quedaría con el que sabe producir sino con el que sabe vender. El empresario sabe vender, entender el negocio, leer la transacción básica e implementar de manera global su proyecto, generando entusiasmo en sus colaboradores, con los que tiene una autoridad formal; pero su tarea principal es la de generar entusiasmo en aquellos sobre las que no tiene autoridad formal.

La exigencia de vender, a la hora de ir a ofrecer los productos o servicios, hace que aquellos que disfrutan de las relaciones las sufran. Si tomaran conciencia de que nunca hay control de la situación de venta, porque hay otra parte que decide –y al no haber control no hay responsabilidad–, verían que lo único que tienen que hacer es mostrar lo que tienen para ofrecer relajados e inclinar la cancha confiando en que la estadística inevitablemente juega a favor. Si se alcanza ese nivel de vida de negocios, se disfruta mucho porque desaparece esa exigencia de resultados sobre algo que no se tiene control.

En la venta hay una parte chica que controlar: el llamado o la pura iniciativa. La mayoría tiene que ver con la decisión del otro y no se controla; tener expectativas en estas cosas lleva si o si a la angustia/frustración. El potencial cliente va a hacer la contratación si le sirve, y no si el vendedor es bueno o malo vendiendo.

Para convertirse en empresario, un ejecutivo debe tener la seguridad de que puede vender, y para eso debe haber tenido logros concretos en la actividad comercial de la compañía en la que se encuentra. Ser excelente en la operación no garantiza el éxito como empresario.

No se trata de vender, sino de generar deuda afectiva de gratitud. El ser humano queda muy presionado y necesita saldar estas deudas, que son más grandes al superar las expectativas de algo que el otro no pidió y necesita. Esto incluye pagar el costo de sentir que se invadió al otro; es usar el presupuesto para construir un vínculo interesado y legítimo, no sucio. El humor tiene una fase de conquista, la gente se rinde cuando el humorista persevera.

Vender es dejar claro un valor, es el caso de éxito; venderse es hacer al otro conciente de lo valioso que se es. Existe una vergüenza generalizada hacia vender, como si fuera una actividad de baja categoría. Este complejo se sustenta en no tolerar el miedo al ridículo. La limitación a la actividad comercial a partir del “A mí no me gusta vender”, se sostiene en un “Yo no sé vender” o en un “Tengo miedo de no poder vender”. No se puede construir un negocio si se tiene limitación a nivel comercial.

El marketing es lo que inventaron los que consideran que la actividad comercial es lo más importante del negocio, pero que no tienen el valor de exponerse a vender. La venta, es la capacidad de perseverar en la generación de un buen vínculo combinado con una metodología. Cuando se deja de buscar desesperadamente el cliente chico, llegan los grandes.

La compra se cierra en el pico máximo de intensidad, tiene que ser rápido y aprovecharse el momento justo de excitación y ganas de comprar porque después se pasa, hay que tener todo preparado para vender ahí.

El objetivo de cualquier encuentro comercial es garantizar el próximo encuentro, para asegurar las horas de vuelo necesarias para afianzar el vínculo. Hay que transmitir confianza, dar la venta por concretada y hablar como si fuera un hecho: “Lo vamos a hacer así”. Se transmite con una sonrisa permanente que entusiasme al potencial cliente y lo lleve a pensar: “No sé si te necesito pero me siento bien en este encuentro, y a lo mejor sea tu producto, así que lo voy a probar”. Tiene que probar el producto o servicio aunque sea gratis porque la percepción del potencial cliente es superior a cualquier explicación teórica.

El encuentro debe girar en torno de la necesidad del cliente, señalando el problema y la solución, para que éste perciba los beneficios de la venta. El vendedor tiene que dejar claro que el precio no es menos importante, pero debe destacar con pasión los beneficios; el costo del servicio es siempre lo último de lo que se habla.

Comprar y vender son actos que involucran un desprendimiento material; para establecer políticas efectivas de ventas hay que entender los hábitos y decisiones de compras para los cuales se necesitan parámetros.

La compra de la masa se basa en un impulso irracional: como en una adicción, el comprador genera excusas para justificar sus compras. En su desesperación por comprar, no acepta que no puede controlar el impulso y prefiere usar cualquier argumento, por más ridículo que sea. El consumidor irracional suele entender que no tiene sentido lo que compró, que no lo necesitaba, pero cuando ya es demasiado tarde.

La compra es una actividad de descarga de tensión semejante al acto sexual, satisface la compulsión a comprar, la sensación de poder de la compra, una necesidad diferente a la propia del producto comprado. La satisfacción no está en los objetos que se adquieren sino en la acción de comprar, en la actividad.

La necesidad de consumir para regular el propio valor no se alcanza a ver, porque se crean argumentos que justifican la compra; es difícil detectar la búsqueda de valor y pertenencia en el inicio de la intención de compra o de consumo. Si la justificación está estructurada, vuelve a quedar escondida la primera razón profunda y solapada que inició todo el interés por la compra.

Los artículos de lujo no se compran por el valor o la utilidad intrínseca que tienen, sino por la historia que el comprador puede armar alrededor de ellos. Los hombres y las mujeres consumen sin control. Las mujeres consumen objetos pequeños, en mayor cantidad, y son tentadas por las ofertas y liquidaciones, mientras que los hombres consumen menos productos pero de mayor tamaño: autos, relojes, teléfonos celulares, equipamiento de golf, etcétera.

La compra para combatir la pereza, se basa en la ilusión de que con el producto se realizarán las actividades que nunca se hicieron. Sin embargo, el hábito se logra con la repetición de una actividad, no con la compra de un producto. Una vez comprado hay un mínimo pico de actividad seguido por el abandono, porque la inacción no se daba por la ausencia del producto sino por la inexistencia del hábito.

El hombre de negocios tiene el control de sus compras, las hace con un fin elaborado y dentro de un plan superior. El comprador compulsivo, ante la duda, compra; el hombre de negocios ante la duda, piensa.

La necesidad básica es satisfacida por el producto; pero la necesidad profunda del sentido de pertenencia se compra, se satisface con el consumo de la marca. Esta última asegura al comprador estar dentro de un grupo que acepta y contiene; le confirma que no está equivocado en lo que acaba de comprar. Es un camino que va del producto a la marca, la cual define la relación entre la calidad del producto y el precio. El hombre de negocios recorre el camino, crea marcas, pero no las consume; no las necesita porque, por su nivel de originalidad, no recibe la seguridad a partir de una pertenencia sino a partir de él mismo.

La marca compensa un valor que no se tiene; quien encuentra su valor y su seguridad en lo que tiene para dar o para crear no consume marcas. Si el hombre de negocios consume marcas o desarrolla capacidades –que es más recomendable– es para garantizar la calidad del producto y para ganar confianza, no así por la búsqueda de pertenencia o para validar su propio valor.

La ansiedad producida por envidia del éxito lleva a copiar modelos de negocio ajenos; sin embargo, el éxito no está dado por el modelo, por la idea o el rubro, sino por la capacidad del empresario para profundizar y perseverar, así como también por haber desarrollado un camino original y tomarse el tiempo necesario para hallar el punto de ese negocio y entender su particularidad.

Parece más fácil copiar que desarrollar el propio camino, como si fuera de un atajo. Pero se trata de una estrategia que rara vez termina bien; nadie puede eludir la responsabilidad de crear su propio modelo, sin copiar el de otro. La camiseta de la empresa tiene que coincidir con la camiseta del propio desarrollo.

Los productos y servicios tienen dos factores de éxito: por un lado, que sean realmente buenos; y por el otro, que sean considerados buenos por los consumidores.

El empresario crea algo, una manera original de satisfacer una necesidad del mercado. Al principio los consumidores no están convencidos de que esa necesidad se satisfaga de esa manera; pero el empresario, con su perseverancia, va imponiendo su nuevo modo, y no está pendiente de que el mercado acepte su propuesta de entrada.

La convicción de una auténtica visión se percibe en la sensación de confianza, en el “no puede fallar” que la acompaña. La intuición del hombre de negocios capta el interjuego de un sinnúmero de variables interdependientes que se ponderan de manera compleja en relación a su visión. En el empresario esto parece necedad pero es confianza pura; y una clara aceptación de que será un proceso lento, gradual, lleno de fracasos parciales y de aprendizajes, pero con una victoria final asegurada. Genera vértigo y temor querer construir una empresa sin poseer la visión; al desear lo que no se cree, se experimenta una traición a uno mismo por querer tener una empresa antes que un negocio.

La mente temerosa es controladora y calculadora, no puede desarrollar la comprensión y la intuición del hombre de negocios. El temeroso siempre se pone en primer lugar, mientras que el hombre de negocios tiene la confianza para satisfacer también a los demás. Hacer negocios es algo agradable para él, algo que se puede hacer con otros e inclusivo.

En un negocio se puede focalizar en lo que se tiene para perder o en lo que se puede ganar. El empresario primero debe ser conciente de lo que puede perder; al ver con claridad que es poco o nada, puede avanzar con contundencia. Cuando se niega lo que se tiene para perder y se empieza por lo que se tiene para ganar, se termina fantaseando que se tiene lo que no se tiene, y aparece el miedo a perder lo que nunca se tuvo. En esos casos, suele aparecer la respuesta: “Si hago eso voy a perder el negocio”, a lo que cabe preguntar: ¿Qué negocio, si todavía no hay ninguno? El temor a perder lo que no se tiene es común y lleva a un círculo estéril de fantasías.

El contacto con el riesgo real al salir de la relación de dependencia derriba mitos y prejuicios. Los más comunes son reglas irreales como “Ganar la confianza de alguien implica un proceso demasiado largo”, “Sólo me van a comprar por recomendación”, “Sólo me van a valorar aquellos que son buena gente”, “Para que me compren tengo que tener trayectoria y estructura, de lo contrario mi negocio fracasará”. Solamente la experiencia puede hacer caer a estos mitos.

El hombre de negocios no encuentra ni necesita delimitar como opuestos su vida laboral de su vida personal. Cuando está en el trabajo también está con su familia porque es para ellos para quien también está trabajando y esto hace que también en el ocio que realiza muchas veces con su familia su mente esté pensando en sus negocios. Hoy hay una tendencia a separar estos aspectos de la vida en espacios opuestos donde uno le roba el tiempo al otro; esto sólo fomenta la desintegración del hombre, que es uno, en todos lados.

El desbalance entre estas vidas se da al perder la naturalidad de estos espacios comunes: siendo de una manera en la vida personal y de otra en la vida laboral; lo que resulta en un desdoblamiento enfermo. Los niveles de introversión, extroversión, confianza, manejo de las relaciones, modos, alegría, iniciativa; etcétera, deben ser equivalentes en ambos ámbitos, ya que de otra manera es un signo de fragmentación de la personalidad, que tarde o temprano trae consecuencias severas.

No hay una libido que se distribuye entre lo laboral y lo personal; se suele usar ese argumento para justificar bajos rendimientos. “En la vida personal estoy acostumbrada a valerme por mí misma, en la laboral no”.

El sistema corporativo lleva a la desintegración con un desdoblamiento de la personalidad: laboral por un lado y personal por el otro, viviéndolas –tanto en la teoría como en la práctica– como dos mundos totalmente diferentes.

El hombre, se construye a sí mismo al construir su proyecto, al tener su mirada en él y desarrollarse como persona. Sin embargo, el hombre no es su obra; ésta habla de él y lo manifiesta, pero no es él mismo. Tampoco es lo que tiene, ni lo que hace o logra, ni la sumatoria de los éxitos y fracasos.

La ansiedad y la confusión surgen al creerse producto de la obra, víctima de los resultados aleatorios. La plenitud, como idea de completud, es trascender, salir de sí mismo, proyectarse en los demás a través del dar, un impulso que surge de lo profundo. La plenitud y la identidad sana se reconocen más allá de lo que producen en un momento determinado, es el desarrollo interno y fundamental del hombre, cuya visión es una excusa para poner en juego sus virtudes y su esencia, y conduce a los resultados sin obviar el camino a ellos.

La confianza de dar sin certeza de recibir vuelve al hombre grande y es la mejor inversión. La vida devuelve en abundancia, aunque no inmediatamente; lo hace cómo y cuándo quiere, pero siempre con creces. Quien tiende a dar, generalmente experimentó previamente el recibir, que fundó su confianza.

La vida es providente, todos dan y todos reciben, al mismo tiempo que la generosidad vuelve al que da como una bendición. El desarrollo de virtudes un trabajo silencioso, íntimo. Es falso que los bienes y el reconocimiento de los demás, aún el conocimiento, lleven a la felicidad. Los demás reconocen lo externo, los bienes –lo que se tiene, el éxito o el fracaso–, pero no la virtud; ésta es reconocida en la intimidad de quien la tiene.

La tranquilidad personal se logra conociendo las propias virtudes y sus ausencias, sabiendo lidiar con ellas y usarlas satisfactoriamente. Los resultados son la consecuencia de saber manejar armónicamente las propias capacidades, sin forzarlas.

Vale la pena convertirse en alguien a quien le gusta hacer lo que cree que “tiene” que hacer, y que destina energías en ello porque considera que es lo mejor, con la convicción de que le va a traer la mayor plenitud. Pero, por lo general, basta con que aparezca el “tiene” para que las exigencias lleven a que no se “quiera”.