EJECUTIVOS

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Ser ejecutivo sirve para vivir tranquilo, pero no es el lugar para desarrollar al máximo el potencial de cada uno. Si se quiere estar en el sector más crítico, es decir, donde se siente el placer de aportar valor y transformarlo, hay que ser una persona crítica y saber qué habilidades le faltan a uno para jugar el juego corporativo, y qué fue lo que hizo para llegar adonde está.

El aporte de valor en la corporación es definido por la empresa; hay que hacer caso y cumplir, de lo contrario, se tiene la iniciativa, novedad y originalidad.

El ejecutivo trabaja para ver en dónde sirve más a la compañía y dónde puede agregar valor, pero en realidad quiere cubrirse, pagar un seguro con esa estrategia que deja absolutamente afuera la determinación de sus intereses.

¿Se crea el suficiente valor para no tener que cumplir, o se deja de cumplir a propósito para quedar en el vertido del precipicio donde no queda otra que crear valor? Cobrar sin aportar valor es una perversión.

El ejecutivo medio siente que la empresa le paga para que sobreviva, es decir, para que cumpla medianamente los objetivos y no genere conflictos; es más la habilidad política de zafar, de lograr que no haya grandes problemas conciliando posiciones de otros. El ejecutivo tiene que experimentar que está en el trabajo porque quiere y que se puede ir cuando quiera; de lo contario, es una hormiga preocupada por su imagen y por hacer lo mínimo para zafar. Solo cuando el objetivo es más importante que la imagen se pueden tomar decisiones contundentes.

Para conseguir un ascenso hay que analizar qué se valora en cada empresa, y priorizar aquella que hace hincapié en los aportes de valor por sobre las empresas que únicamente se fijan en que el empleado cumpla obedientemente con sus tareas.

Es más valioso el ejecutivo que se anima a romper las reglas para ascender; sin embargo, en muchas ocasiones se presenta la paradoja en la cual el ejecutivo es sancionado por romper las reglas, una actitud que en cierta medida fue alentada desde la empresa.

Todos esperan que pase algo y muchas veces no ocurre; terminan creyendo que su problema fue que no supieron negociar con su jefe sobre su crecimiento. Hacen bien las cosas que les piden, pero no son como el talento que hace un contraste, que crea valor por iniciativa propia cuando no se esperaba. No hay que pretnderr ser valorado por fuera del mercado. Hay que meterse en los problemas y hacer la diferencia, ahí nadie puede exigir y se aprende mucho.

El alto ejecutivo llegó a ese nivel porque en algún momento entendió cómo era el “juego” y automáticamente empezó a subir, su ascenso no se vincula tanto a la cantidad de tiempo sino a cómo supo jugar el juego.

Los factores que conforman al ejecutivo son básicamente tres: la especialización, el liderazgo y los vínculos que tenga. El ejecutivo tiene que ser firme, decidido y diplomático. Debe poder plantear temas a la Dirección y decir las cosas; enfocarse en temas críticos, concretar las propias ideas, ser claro en las órdenes, coordinar reuniones.

Algunos ejecutivos no quieren relacionarse, lo evitan a toda costa; quieren pensar que la sustentabilidad de su trabajo la da el sólo hecho de hacerlo bien. Sin embargo, a veces es necesario conseguir sponsors. En el mundo ejecutivo, el aporte de valor es causa suficiente, pero la creación de vínculos y la capacidad para conseguir patrocinadores es causa necesaria, es un trabajo.

Por un lado hay que ocuparse de la productividad de trabajar y, por otro, tener la capacidad de construir un vínculo muy fuerte con las personas clave del negocio, fundamentalmente superiores. En el mundo ejecutivo se dice a todo que sí, el complejo de “chupamedias” es lo que más oportunidades arruina; es parte del colesterol corporativo. Al salir de los puestos e ir a las capacidades, se le pierde el miedo y el respeto a los jefes.

El ejecutivo tiene que tener la visión global del negocio. Un hombre de negocios, un empresario o ejecutivo es alguien obsesionado con los números, tiene razón de ser sólo en función de los números del negocio. A los ejecutivos se los mide por el cuadro de resultados, no por la evaluación de desempeño, ni de 90 ni 360 grados; se los mide por un número.

En lo que respecta a la concepción generalizada de incondicionalidad de los empleados, está montada sobre el interés, no el afecto; cualquiera que ocupe un puesto siempre es temporal, ya sea por una semana, dos años o veinte. La libertad en el hombre no es más que la capacidad de elegir de quién ser esclavo. Ser auténticamente libre es condición para poder ser incondicional, porque puede dejar de serlo cuando quiera.

El primer compromiso se da con el desarrollo propio y no con el lugar donde se trabaja, de lo contrario, buscar el desarrollo propio es vivido como infidelidad a la empresa, y se evita la responsabilidad de buscar otras alternativas. Surge así el resentimiento, que se inicia con la sensación de haber entregado todo a una compañía a cambio de nada.

Si “tener la camiseta puesta” llega a un nivel de incondicionalidad absoluto, entonces es una variante más del fenómeno de victimización para buscar protección y ayuda. A cambio de ser bueno, productivo y responsable, se puede esconder un nivel de sumisión extremo.

La incondicionalidad entendida de esa manera no es gratuita, ya que se pierde originalidad a cambio de protección, se está librado a la suerte e iniciativa.

La inseguridad hace creer que la clave de la permanencia en una empresa está dada por cuán imprescindible se es. Quienes piensan de esa manera, consideran que si nadie más que ellos puede hacer el trabajo, es poco probable que sean desvinculados. Llaman compromiso a la zona de confort, y buscan volverse imprescindibles para no perder su puesto de trabajo. Pero esto no es constructivo para ninguna de las partes del negocio; es decir, más que de la organización de turno, el crecimiento en el mundo ejecutivo está dado por la capacidad que se tiene para convertirse y convertir a todos en prescindibles, convirtiendo el trabajo en procesos, lo cual simplifica y deja de ser crítico para la organización; esto convierte a uno en alguien de máxima importancia.

El ejecutivo exitoso lo primero que busca es su reemplazo, porque sabe que si éste no aparece, no puede crecer. No vive como una amenaza la libertad de que ya no se lo necesite, sino como una señal de que ya están dadas las condiciones para el crecimiento. Quienes ocupan cargos superiores, procuran que todos los integrantes de la organización crezcan y se desarrollen, porque de esa forma ellos también crecen.

Algunos prefieren esforzarse y sacrificarse menos, y no tienen expectativas de ganar más. Otros tienen más expectativas y están dispuestos a jugar más fuerte con arreglo a ese objetivo. El problema aparece al no definir en qué grupo ubicarse. En ese caso, la persona con un nivel de entrega bajo quiere que le vaya tan bien como a otros que tienen un alto nivel de entrega, y se frustra. Puede haber una vocación muy alta a aportar valor, sobrecumpliendo las expectativas, o puede darse lo mínimo que garantice la continuidad en el trabajo, es decir zafar.

Una compañía es una masa indiferenciada que tira para abajo, para el beneficio del dueño y de los que están arriba, que supieron salir de la masa. Al gerente de operación le va mejor que al cajero, porque no se dejó arrastrar tanto en la indiferenciación, y dentro de todo, se diferenció más. Masificación lleva a indiferenciación, que iguala para abajo y deja a todos como impotentes inútiles, llenos de desconfianza y dependencia. Se necesita cierta grandeza para no entregarse a esa masificación y guardar algún resquicio de diferenciación, o autonomía que permita ir para adelante en lugar de ser arrastrado.

La relación de dependencia es un cultivo para desplegar la capacidad de simular trabajo, la habilidad de zafar o pilotearla. Desarrollada esta habilidad, es difícil volver a encontrar placer en la puesta en juego de las capacidades con logros reales. Sólo se busca el éxtasis de figurar que se trabaja, en un nirvana dinámico de no hacer nada simulando estar haciendo bien el trabajo.

En la relación de dependencia se puede empezar a trabajar independiente en la búsqueda de trabajo constante, y no es tan importante si se tiene o no una entrevista, sino tener elaborado uno mismo el proceso de generación de entrevista. Ser independiente es manejar un negocio, conocerlo y experimentarlo en su totalidad, por eso es importante recorrer los distintos sectores de la empresa para tratar de aprender y entender ese negocio: RRHH, ventas, finanzas, costos, impuestos, producción; y estar en una empresa tiene que ser un aprendizaje, para convertirse en un empresario que maneja un negocio completo; es importante conocer de manera experiencial, no teórica, los distintos sectores.

El cuento de “Todos, alguien, cualquiera y nadie” es lo contrario a la actitud propia de un empresario, aún estando en relación de dependencia. Ocurre que había que hacer un trabajo importante y todos sabían que alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho, pero nadie lo hizo. Alguien se enojó cuando se enteró, porque le hubiera correspondido a todos. El resultado fue que todos creían que lo haría cualquiera y no se dieron cuenta de que nadie lo haría. Finalmente, alguien reprochó a todos porque en realidad nadie hizo lo que hubiera podido hacer cualquiera.

Un jefe es alguien con una autoridad formal, que intenta que las personas hagan voluntariamente lo que les manda hacer. La mejor manera de transformar a un jefe en victimario y a uno mismo en víctima es hacer exactamente lo que el jefe quiere que uno haga: esta es la obediencia maliciosa. Cuando ellos hacen una oferta manipulan con inteligencia mezclada con oportunidades.

Hay un punto en el vínculo con el jefe donde para él la prioridad es el crecimiento del negocio, pero para llegar ahí hay que haber llegado a una intimidad, a una confianza, a una complicidad, donde el jefe se vuelve sponsor, y dice, “mirá, acá hay un crecimiento en plata y responsabilidades, después buscamos al que te reemplazará pero es una buena oportunidad para que crezcas”.

Una cosa es obedecer y otra es no decir lo que uno piensa. El dueño del negocio valora mucho más los aportes que el ejecutivo haga, que lo que se calle, y es por lo primero por lo que toma las decisiones.

Para motivar a sus empleados, su reconocimiento no debe pasar por las “felicitaciones” de algo que hicieron en el pasado, sino por el futuro: hacerles entender que pueden dar todavía más, que tienen más poder del que ellos creen y que son altamente valorados.

Hay que diferenciar entre los intereses sobre el desarrollo del negocio y los intereses personales, sino se termina creyendo que éstos atentan contra el negocio. El ejecutivo tiene que poder manejar esta situación teniendo en cuenta que corren por dos carriles totalmente diferentes. Lo mismo ocurre con las relaciones de amistad en el trabajo; se tiene que tener claro hasta dónde uno se maneja en un nivel de amistad y hasta dónde está actuando en un rol ejecutivo cuyas jerarquías establecen determinada dinámica.

El líder siempre está solo y tiene que hacer el duelo de la opinión de los demás, tiene que soportar la incertidumbre de la gente a su cargo; si sus empleados están mal pero los resultados son óptimos, tiene que priorizar los resultados: mientras la gente trabaja, el negocio marchará bien, si está contenta, aún mejor.

Para que el ejecutivo pueda transformarse en jefe tiene que tener una actitud positiva. La empresa no se va a fundir si él no está, pero tiene que sentir que no va a crecer todo lo que podría si no estuviera. Si el ejecutivo logró ya transformar la compañía, tiene que pagar el costo, que puede ser que alguien se enoje o que no le guste el cambio.

No es posible disfrutar el negocio si uno no se siente el dueño. El negocio está supeditado al vínculo, no el vínculo al negocio. Una vez logrado el ownership, crecer es una consecuencia inevitable y se exigen aún más responsabilidades.

En la base de la pirámide de una organización están los miembros que se destacan por sus conocimientos técnicos, precisos, específicos, y los aplican casi automáticamente, como el último eslabón de una línea de montaje. A medida que se asciende en los roles de liderazgo, se llega a la cima, donde se piensa más pero se sabe menos; no se tienen esos conocimientos técnicos ya que son cada vez menos críticos, pero resulta clave la capacidad de saber combinarlos de manera inteligente, pensando, para analizar las situaciones complejas. Es una fantasía que el jefe tenga que tener los conocimientos técnicos del subordinado; para liderar no los necesita.

El camino del ejecutivo es semejante al de escalar una montaña; al principio el camino es muy poco empinado, pero a medida que se empieza a subir, el suelo se inclina cada vez más hasta llegar a la zona de la cumbre, donde se vuelve totalmente vertical. En la primera etapa no tienen que usarse las manos, pero a medida que se sube, éstas empiezan a ser cada vez más relevantes, hasta la última etapa, cuando lo más crítico pasa por usarlas. Lo mismo sucede en el caso del ejecutivo, con sus capacidades de ejecución y de pensamiento. Al principio todo es ejecución, no hay que pensar tanto porque no hay que tomar grandes decisiones. Pero a medida que se asciende, la ejecución deja de ser tan importante y la reflexión debe ser desplegada, ya que es el corazón de todas las decisiones. En la base de la pirámide, prima la acción, y es necesaria para crecer; por eso el paradigma es la velocidad, el dinamismo, la cantidad. Pero en la cúspide se valora más la lentitud, el aplomo y la calidad. El miedo a ascender, argumentado con la no preparación por la falta de conocimientos técnicos, lleva implícito la falta de capacidad para analizar situaciones cada vez más complejas.

Los jefes no deben tener los mismos conocimientos que sus colaboradores, lo que sí deben pensar son los contextos que superan a esos colaboradores. Lo importante no es lo que saben sino cómo piensan. Muchos jefes, que no están comprometidos con el crecimiento de nadie, lo único que hacen es descalificar para tener un argumento de por qué el otro no va a crecer; por más que sus colaboradores hagan todo bien y satisfagan todas sus expectativas, creen que no están comprometidos con ellos o con sus intereses. A estos jefes hay que hacerles tomar conciencia de que puede ser rentable, pero esa empresa está muerta porque nadie crece.

Uno puede saber si es visualizado en el futuro por el supervisor haciendo preguntas del tipo: “¿en qué lugar de la empresa me ves, para que me estás formando o preparando? ¿Cuál es tu estrategia de crecimiento conmigo?”.

Los puestos encandilan, pero el verdadero crecimiento no pasa por la posibilidad de subir en las posiciones jerárquicas sino por la capacidad de absorber actividades de alto nivel, ejerciendo cada vez más funciones y responsabilidades. En la búsqueda de puestos o cargos se ve la necesidad de darse una imagen a sí mismo, una imagen valorada por los demás como parámetro de estar haciendo las cosas bien. El que se centra en las funciones, en cambio, busca la posibilidad de aplicar el propio poder en el contexto de un camino original. Los que se centran en las funciones terminan en los puestos y cargos más altos, por haber hecho las cosas bien, por sus excelentes resultados en las funciones, por las responsabilidades que tuvieron, y por todos los aprendizajes que sus funciones –y no sus puestos– le dieron.

Los tips para ser gerente o ganar seniority están dados por la orientación a lograr los objetivos, que las cosas se hagan, que lo que haya que construir se construya sin importar que alguien se enoje o piense mal de uno. Se valora el hecho de estar dispuesto a arriesgar la imagen.

El desarrollo es cambio por unidad de tiempo. A mayor cambio en la misma unidad de tiempo, mayores posibilidades de crecimiento. No todo cambio implica un crecimiento, pero el crecimiento sí supone un cambio. Por ello, cuanto mayor es la cantidad de cambios que se experimentan, mayor puede ser el aprendizaje alcanzado. Cambiar de país es un cambio mayor que cambiar de empresa, y cambiar de empresa es un cambio mayor que cambiar de sector o puesto. El menor cambio es quedarse en el mismo puesto haciendo siempre lo mismo.

Saber algo es saber hacerlo en cualquier lado, es decir, cambiar de trabajo, salir del lugar de seguridad, de algo estable por mucho tiempo obliga a validar las capacidades reales de cada uno y acarrea la convicción de ser capaz. Se comprueba así que se es realmente bueno en lo que se hace. Cuando uno permanece demasiado tiempo en un mismo trabajo no puede comprobar si el desarrollo y el reconocimiento que se tienen se deben a los resultados o al afecto que generó tanto tiempo de permanencia, la cual brinda protección pero invalida la sensación de poder realizar el mismo trabajo en otro lugar. En estos casos, resulta difícil distinguir si se es realmente bueno o si simplemente se pasó a ser parte del mobiliario de la organización. El miedo a cambiar por la seguridad que da un puesto se convierte en el valor más fuerte de la hormiga laboriosa.

La admiración que lleva a un respeto genuino y garantiza el crecimiento en una corporación está dada por la valentía de defender las propias convicciones, enfrentando a los propios jefes –y jefes de los jefes– y asumiendo los respectivos costos. La valentía y el coraje se desarrollan de forma lenta y gradual; se entrenan con preguntas, haciendo silencio, sosteniendo la mirada y la situación, con fuerza sin deshacerse. Toda situación en la empresa es una oportunidad para demostrar quién es uno.

En la evolución, marcada por el aprendizaje, es central la elección entre ser cola de león o ser cabeza de ratón. La cola de león cuenta con protección y seguridad garantizada, al formar parte de una estructura que asegura determinados niveles de resultados ya conocidos, sin que el trabajador tenga que hacer demasiado esfuerzo ni aportar ideas originales. La cabeza de ratón, en cambio, carece de apoyo o estructura y queda librado a la capacidad original de crear; afronta los riesgos para alcanzar los grandes resultados, el crecimiento y el desarrollo sustentable. La cabeza piensa, va adelante, ve, elige y se golpea; en cambio la cola es arrastrada, cuidada, y nunca elige opciones, por eso tampoco aprende. La evolución sólo se puede dar de manera intensa corriendo el riesgo de ser cabeza de ratón y no seguir siendo cola de león. Esta elección no es única: siempre se están presentando dimensiones donde se puede volver a elegir ser la cabeza, y espacios vitales donde se puede tomar menos protagonismo.

El área de Recursos Humanos es creada originalmente para integrar a la organización; pero, con el tiempo se aísla y se convierte en un área temida y muy poco querida. Tiene la tendencia natural a apartarse del negocio que realiza la compañía, porque no encuentra el interés y la necesidad de entenderlo, por no conocerlo ni poder dimensionarlo. La fantasía de poder dada por contratar y despedir empleados corre a los ejecutivos de RRHH del foco de importancia.

El rol estratégico como valoración del capital humano y profesional del negocio se tergiversa; es un área de staff que se ha convertido en un mito con vida propia, un negocio paralelo dentro de la compañía. Sus miembros, empezando por los gerentes, miran a las áreas críticas del negocio con cierto desinterés. Esta desconexión lleva a Recursos Humanos a interesarse sólo en la formalidad de sus proyectos. Los ocupa más la entrega de diplomas, las fotos y las noticias sobre actividades, que los resultados concretos que se puedan alcanzar en el negocio.

El área de Recursos Humanos debe estar descentralizada en las distintas áreas del negocio, y sus miembros tienen que ir y volver de cada área para entender dónde es preciso un aporte de valor a la hora de gestionar los recursos. Cada sector tiene que gestionar sus recursos humanos y no centralizarlos en un único sector.

La selección de personal suele ser llevada adelante por quienes nunca hicieron otra cosa que seleccionar, sin la menor idea del trabajo para el cual están cubriendo las vacantes. Todos quieren tener el don sobrenatural de la mega intuición cuando hacen selección de personal. Sin embargo, es posible averiguar en lugar de presumir, y por eso a veces es conveniente probar al candidato. No puede decirse nada bueno, ni malo, de quien no se vio cómo trabaja. Es por esto también que las entrevistas tienen que replicar los trabajos.

Los estudiantes que ingresan en las carreras de Recursos Humanos, con la expectativa de hacer un aporte al ser humano en su dimensión laboral, descubren que el único aporte que hacen es a la empresa y no a una persona que esperaban ayudar. Esto les causa una gran frustración. Por ser una carrera especializada en un área de staff de una organización, lo limitado y restringido de su campo la hace una carrera no recomendable. Es preferible estudiar Psicología, Derecho, Contador Público y después especializarse en Recursos Humanos, si es que el tiempo demuestra que hay un genuino interés en el tema.

Las evaluaciones de desempeño son complejas y extensas por demás, y terminan generando más confusión que claridad. Deben centrarse en pocos puntos clave, como por ejemplo: productividad, creatividad, capacidad para relacionarse, compromiso y cobertura. Esta última mide la capacidad de backup que tiene un recurso, es decir, quién cuenta con alguien para que lo cubra en el caso de que se vaya de vacaciones, lo asciendan o renuncie.

La devolución de la entrevista a quien fue evaluado no es lo central, ya que puede hacer perder de vista lo importante, cómo se está haciendo el trabajo. La devolución como espacio de diálogo, demuestra justamente la falta de diálogo continuo que debería existir. Determinar un momento y un lugar específicos para entablar la conversación y ofrecer una devolución solo tiene sentido allí donde ya existen fallas en la comunicación, esto es, donde el diálogo no se desarrolla con naturalidad y la comunicación no es recíproca ni constante.

La evaluación está para saber cómo es cada quien dentro de un grupo y así identificar a quién es necesario cuidar. Compartir esta información con el evaluado es secundario y escapa al sistema de evaluaciones.

El evaluado inteligente pide retroalimentación constantemente para conocerse más, y de esta forma poder mejorar en el aspecto que crea conveniente. Si lo hace para ver si con su imagen satisface la expectativa del jefe y así puede recibir algún beneficio, muestra un rasgo mediocre.

En una evaluación de desempeño, debería ser un colaborador el que ponga los objetivos porque, por un lado, va a ser mucho más exigente que el jefe, y por otro, asegura el consenso por haberlos puesto él mismo. En caso de que los objetivos que se pongan sean muy bajos, se descubre que el colaborador no sirve y hay que sacárselo de encima lo antes posible.

El sueldo tiene que estar ligado al rendimiento, no a la función y menos al puesto. El capaz, al entrar en un trabajo, no espera mucho del primer sueldo, porque sabe que una vez que ingrese y vean cómo trabaja, su sueldo se ajustará como corresponde. Pero el que cree que cuando descubran su trabajo mediocre no le van a aumentar el sueldo se desespera por hacer una diferencia en la negociación inicial. Dudar de las capacidades propias produce la desesperación por conseguir el máximo número al ingresar.

Es mejor ingresar en el negocio y demostrar con los resultados lo bueno que se es, y después conseguir progresivos aumentos de sueldo. En la propuesta salarial de ingreso, las empresas prometen que se trata de un salario inicial y que en un plazo más o menos definido se ajustará, para que el postulante ingrese por el monto más bajo posible. Esa revisión sólo va a depender de la necesidad de la empresa de retener al empleado, si no no existirá. A la empresa le corresponde decir que será revisado y al postulante le corresponde no creerle.

Esta es una técnica de la empresa para atraer al candidato. La revisión de su sueldo no es el resultado de una promesa inicial sino de un excelente rendimiento y del temor a perder al nuevo colaborador. Las promesas de aumento de sueldo son siempre condicionales.

Definir al momento de la promesa la fecha en la que se va a realizar el aumento da más margen para exigirlo.

A la hora de recrear una situación de mercado que permita negociar el propio salario, se deben dejar claras las expectativas y las necesidades que se tienen.

Pedir un número tan alto como para garantizar su negativa es una buena forma de esconder el miedo al cambio. Se da tanto en las negociaciones para comenzar en un nuevo trabajo como para aceptar un nuevo cargo.

En la negociación de salario, la hormiga, al someterse, al no involucrarse en el negocio y simplemente cumplir con su trabajo, nunca sabe hasta donde la plusvalía que deja es la mínima que su empleador está dispuesto a aceptar.

Pagar no es un deber, es un derecho, una manifestación de poder, de generosidad, y demuestra la capacidad de dar y de recibir. El pago afirma el valor personal de quien paga, y más, cuanto más se paga. Es la manera de demostrar y demostrarse que se puede pagar. Los artículos de lujo, por ejemplo, no gratifican por la prestación que dan, sino por la satisfacción de haberlos podido comprar. La mente considera que lo más caro es lo mejor. A las personas no sólo les gusta pagar mucho, sino que lo necesitan. Pensar que a la gente no le gusta pagar trae problemas a la hora de fijar un precio.

Los trabajadores se aglutinan en gremios y pierden la energía de la individualidad, la responsabilidad de sus actos y el miedo a sus consecuencias. Al romper la estructura del gremio, se libera la energía para el desarrollo individual y grupal. Para esto el líder rescata el valor de la libertad y la dignidad con técnicas que individualicen a cada uno; por ejemplo, que cada uno tenga su nombre y ropas diferentes, y mostrarles que su realidad es única e irrepetible a partir de su familia.

Es importante descalificar los reclamos masificados, como el salarial, que descalifican la individualidad. Una buena relación con los gremios no significa darles todo lo que piden, sino generar un espacio de diálogo donde todos se sientan escuchados y donde se sienten las bases de la negociación, en la que ganará el más inteligente.

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